2025年7月31日下午，梅赛德斯-奔驰集团全球首席战略官高旭做客《赵福全研究院》高端对话栏目，作为栏目第77期嘉宾，与世界汽车工程师学会联合会（FISITA）终身名誉主席、清华大学教授、汽车产业与技术战略研究院院长赵福全进行了一场一对一的深度对话。在直播之后，我们精心整理了对话内容，现全文刊载。

【核心观点】

复杂局面：汽车产业外部环境的巨变，包括技术转轨、产品升级、产业变革和地缘政治变化等，这些因素相互叠加，共同构成了汽车企业不得不面对的复杂局面。

企业战略：企业战略不外乎要回答两个问题，一是“做什么、不做什么”，二是“怎样去做”。若要制定合理的战略，首先要对自身的发展历程和优势强项有清醒的认识。

品牌基因：经过一百多年的积淀与传承，奔驰已经形成了自身的品牌基因。代表着科技与豪华的完美结合，这是奔驰成为豪华品牌代名词的基础和根本。我们制定企业战略时绝不会改变这一点，在近中远期都始终将其作为核心内涵，只不过其产品和技术载体要进行相应调整而已。

短期应对：车企从产品战略出发，短期将主要做好四个趋势的应对。第一，油电并轨共存；第二，油电同“智”；第三，法规不确定性；第四，技术及人才需求转变。当然，其中有些也是中长期的趋势。

决策前提：奔驰在投资决策时首先要确保最终能够有所收益，也就是能够实现自我“造血”，我们将其视为公司生存的基础保障。在此原则下，我们进行一些战略上的微调。

战略坚持与调整：值此产业转型的过渡期，企业应如何在眼前生存和未来发展之间找到合理的平衡点？一方面，战略大方向一定要清晰，并且要坚持不动摇；另一方面，企业战略并不是一成不变的，而是必须根据实际情况不断调整。

电动战略：电动化在一定程度上是整车企业、消费者和产业政策制定者之间的相互促进。企业需要系统评估全球不同市场的电动化进程，在综合考虑消费者购车意愿和政府作为的基础上，决定自身的投入力度，努力找到三者之间的最佳平衡点。

智能策略：因不同市场的消费需求存在差异，车企引入智能化车型的节奏和规模应基于目标市场情况进行相应调整。此外，智能化必须强调安全的重要性，这一点企业需要高度重视。同时，车企对于智能化的不同领域应如何布局，必须有明确的判断，而不能盲目地跟随潮流。企业必须思考如何在智能硬件或软件上实现差异化。

外观造型：外观设计对于豪华汽车至关重要。事实上，造型也在消费者购车影响因素中占比最高。奔驰将设计视为豪华汽车品牌对消费者的重要承诺，同时也是提升消费者体验的关键因素。

科技支撑：单纯科技并不等同于豪华，只有将先进的技术与人性化的设计完美结合起来，才能真正实现豪华的体验。由此出发，豪华汽车品牌特别强调技术必须给用户带来最大的安全感和舒适感。

彰显特性：应用新技术切不可简单堆砌，而是要与品牌同频共振，充分彰显出品牌的特性。

五大核心：未来重点关注五大核心技术领域，即整车电子电气架构、动力总成、智能辅助驾驶和自动驾驶、智能座舱和数据安全管理。具体到某个领域，车企采取自研、内外部共同开发或者外部合作的策略会各有不同。

芯片及软件开发：就芯片而言，奔驰一方面要努力做出优秀的软件，使芯片的算力得到最大程度的利用；另一方面要做好充分准备，以应对地缘政治可能对芯片供应链产生的冲击。

智能座舱：诸如大屏幕、语音控制、人机交互、多模态融合以及场景化服务等新技术，第一，应根据不同的车型和消费群体，进行差异化的智能座舱设计及配置。第二，利用好大屏幕等硬件，为用户带来更加炫酷、多样的体验。第三，更要重视软件技术能力，通过软件调配硬件，以实现智能座舱的差异化。

智能辅助驾驶：自动驾驶无疑是未来汽车产品或者说整车企业的核心竞争力之一，也是能够带来品牌差异化的领域。对于所有能够带来品牌差异化的领域，车企不会完全外包。

电动化策略：奔驰不会自己生产电池电芯，关注点更多地放在电机和电控领域，力求做到最好。同时，与电芯供应商紧密合作，共同打造出电动化的整套动力系统。另一方面，进行了大量的前瞻投入，以便为下一代动力电池，也为下一代电动车产品做好技术储备。

区域主导：在产业变革的大背景下，汽车正逐渐成为基于数据和场景、并依托于生态的全新产品，而数据、场景和生态都是区域性的，这意味着今后汽车产业将进入到区域特征主导市场竞争的新时代。

供应链战略：车企制定供应链战略，一要构建覆盖范畴更广的供应商“朋友圈”；二要基于不同市场的区域特性构建差异化的合作伙伴矩阵。这会使供应商“朋友圈”的广度和深度大增，也使多维度、多领域的供应链网络复杂度大增，因此车企必须同步提升供应链的管理能力。

反哺全球：奔驰从中国市场上学习到了更快速、更敏捷的产品开发方法，能够迅速响应用户需求，这对于我们自身的产品开发体系已经产生了影响。奔驰在中国市场上的产品和技术会反哺全球市场。

共同趋势：智能电动汽车具有传统燃油车不可比拟的诸多优点，可为消费者带来愉悦、便捷的更佳体验，而这种体验无疑是人们对于汽车产品的共性期待。所以，未来智能电动汽车一定会在全球大行其道，当前中国市场只不过是先行了一步，切不可将中外市场这种阶段性的节奏差异视为中国特色。

关键能力：车企应对产业变革、最终在市场竞争中胜出，需要具备四种关键能力，即全球化能力、盈利能力、战略取舍能力、建立强大且互补的“朋友圈”能力。

整合趋势：未来几年全球汽车产业将会迎来新一轮的整合潮。不过，行业整合并不是只有一家企业收购或兼并另一家企业这一种形式，也可以是企业之间在某些领域展开各种形式的合作。

本地经营：中国车企“出海”必须做好在海外市场的本地化经营。最佳方法就是研究跨国车企在中国的发展历程，从中借鉴成功的经验和失败的教训，包括如何根据当地市场的实际情况调整导入的产品，如何进行产品的适应性开发，如何部署本地化的供应链，以及如何更多更好地借助中国的资源开展本地化的运营等。

借船出海：企业出海必须面对众多不同的市场，这无疑是一项极具挑战性的艰巨任务。所以“借船出海”是一种策略，即中国车企应该借助海外合作伙伴的力量走向国际市场。

AI应用：对于任何行业、任何企业来说，AI的重要性都是不言而喻的。AI能够帮助企业实现更高效率、更低成本、更优质量的运营，这是其已经能够发挥作用的领域。另外，车企不一定需要在AI硬件或软件上获取附加值，车企的附加值应该来自于AI对用户体验的提升上。

法规挑战：未来汽车产品要跨区域地满足法规要求将变得愈发困难。各国围绕智能化的差异性法规标准将会导致技术资源的区域化和碎片化，这对车企来说是巨大的挑战。全球各主要市场的相关法规也都在制定和完善的过程中，作为企业来说，只能持续关注和跟踪，并努力推动跨区域的标准共享。

共享共用：软件技术的共享共用要比硬件技术更难在全球范围内得到接受，这个演进的过程很可能非常漫长，对此我们要有足够的思想准备。

重要性凸显：在新的产业环境和竞争态势下，企业战略的重要性并未变化，甚至更加凸显了。因为企业之间的竞争归根结底是战略的竞争，只有正确的战略才能引领企业走向成功。

战略变化：企业制定战略的外部环境和基础条件正在经历重大变革，因此战略的内涵、要素以及方法正在发生改变，企业战略的周期有所缩短、执行更加灵活。企业既要保持战略定力、坚守战略方向，又不能因循守旧、固执僵化，而是要以更高的频率不断审视、适时调整战略。

【对话实录】

赵福全：大家好！欢迎来到《赵福全研究院》高端对话栏目。我是本栏目的主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。本栏目由盖斯特管理咨询公司承办，在此表示感谢。本栏目自2014年创办以来，今天迎来了第77期专场。我们非常荣幸邀请到了梅赛德斯-奔驰集团全球首席战略官高旭先生，请高总和大家打个招呼。

高旭：大家好。谢谢赵教授的邀请，今天很荣幸与赵教授交流。

汽车产业外部环境变化的主要趋势与应对策略

赵福全：首先，我简要介绍一下高总的职业经历。高总现任梅赛德斯-奔驰集团的首席战略官。在此之前，他曾在多家汽车企业工作过，也在国际知名咨询公司麦肯锡担任过资深合伙人。他在产业规划、战略制定、企业并购等领域都积累了丰富的经验。因此，今天我们特别邀请高总来我们的对话栏目进行深度交流。

当前汽车产业正在发生翻天覆地的变化，可以称之为产业变革或者产业重构。传统的汽车产业链模式，即由“供应商-整车企业-经销商”构成的线型产业链条，正在向各类不同主体相互交织而成的网状产业生态演进。与此同时，汽车价值链还在向后端特别是服务领域深度扩展。如果说以前汽车产业就是单纯的“造好车”，那么今后汽车产业既要“造好车”、还要“用好车”。“用好车”不仅需要硬件支撑，更需要软件调用硬件以实现产品功能和用户体验的持续优化。也就是说，车企必须通过软件使汽车“更懂”用户，更好地满足用户需求。这种偏“软”的能力很多来自于“业外”，并不是汽车产业原本就拥有的，所以在产业变革的背景下，包括国际巨头在内的所有传统车企都需要探寻转型发展之路。当然，每家车企对于产业变革的认知和判断各有所见，对于自身的现状评估及发展预期也各不相同，可谓见仁见智。那么在当前这样一个关键时刻，梅赛德斯-奔驰对本轮汽车产业变革是如何理解的？为了应对产业变革已经以及还将采取哪些措施？贵公司当前有哪些布局？面向未来的中长期战略又是怎样的？高总，作为公司的首席战略官，请您和大家分享一下。

高旭：好的。首先我想概述一下我们公司对于行业重大变化的认知，因为奔驰现在的布局以及未来的规划，都是建立在我们对于外部环境变化认知的基础之上的。

总体而言，我们将外部环境的变化归纳为四化和两大变革。对于四化，大家可能比较熟悉，英语称为CASE，即网联化、智能化、共享化、电动化。说起来，早在十年前汽车产业就有了四化的概念，现在已经全面铺开了。无论是在技术层面，还是在产业层面，四化都产生了巨大的影响。

而两大变革，一是能源结构的变革，以前汽车不管是用汽油还是用柴油，都是依靠内燃机，使用化石能源的；而现在我们认为，在未来相当长的一段时间内，汽车的能源结构都将是油与电共存的，就是说，既用油，也用电，还可能使用其他能源，比如氢燃料。由此，汽车产品将呈现为多种能源并轨共存。二是地缘政治带来的变化，全球汽车供应链都深受影响。我们认为，上述变化不仅会在短期内给汽车产业造成巨大冲击，而且将在中长期重塑全球汽车产业的布局以及格局，因此我们必须提前做好准备。以上就是我们对于外部大环境变化的整体认识。实际上，近期奔驰公司一直把重点工作放在应对这些变化上。

赵福全：的确如此，汽车产业当前正在发生很多重要变化。应该说，在产业变革期，机遇与挑战并存。很多企业都在努力转换赛道，就是希望能够抓住这次变革的机遇。但是传统车企要转换赛道，挑战也非常大。正因如此，很多车企都备感焦虑。那么您认为，奔驰公司在本轮产业变革中会遇到哪些挑战和机遇？又将如何应对？特别是奔驰历经一百多年的风风雨雨，曾经面对过很多次变革挑战，而至今屹立不倒，始终保持着强大的竞争力。我们很想知道，这究竟靠的是什么？

高旭：我觉得这个问题与企业战略息息相关。赵教授从事战略研究多年，对这个领域非常熟悉。而我在麦肯锡时就帮助企业做战略，也有一些个人的理解。我认为，企业战略不外乎要回答两个问题：一是“做什么、不做什么”，二是“怎样去做”。

那么面对本轮产业变革，汽车企业在短期内要做什么，在中长期又要做什么？从奔驰公司的角度来说，我觉得要制定合理的战略，首先要对自身的发展历程和优势强项有清醒的认识。经过一百多年的积淀与传承，奔驰已经形成了自身的品牌基因。今天无论是中国、还是美国、又或者是德国的奔驰用户，他们心中可能都会有一种感觉，那就是奔驰代表着科技与豪华的完美结合。我认为，这是奔驰成为豪华品牌代名词的基础和根本。所以，我们制定企业战略时绝不会改变这一点，在近中远期都始终将其作为核心内涵，只不过其产品和技术载体要进行相应的调整而已。

就短期而言，从产品战略出发，我们将主要做好以下几个趋势的应对。当然，这其中有些也是中长期的趋势。

第一，油电并轨共存。这是目前我们正在加紧推进的，而且我认为也是中长期的一项重点工作。

第二，油电同“智”。过去大家谈到汽车智能化时，普遍觉得智能化是与电动化紧密结合的。然而现在我们认识到，既然油电并轨共存是一个中长期的重要技术趋势，那么智能化就不应该仅仅局限于电动车，燃油车同样需要智能化。不知道大家是否关注到，在我们2024年上市的奔驰新E级车上，智能化技术已经前进了一大步。2025年下半年，我们还将推出基于新一代MMA平台的入门级燃油车和电动车，这是代表奔驰最新技术的车型系列，展现了我们对于智能化的理解和重视。可以说，当前我们持续进行的一项重点工作，就是努力让我们的油车和电车用户感受到油电同“智”。我们坚信这一点至关重要，它既是奔驰品牌对广大用户的承诺，也是为了满足不同用户对奔驰品牌的期待。

第三，法规存在不确定性。过去，在法规方面业内有一个普遍共识：即全球各主要市场总体上是求同存异的，中国也好，美国和欧盟也好，各国汽车法规的基本方向大体一致，只有一些细节和时间上的差别。然而现在我们发现，各国的汽车法规出现了显著的分化。例如，中国市场率先提出要大力发展新能源汽车，而美国和欧盟的做法是有所不同的。又如，欧盟计划在2035年开始禁售燃油车新车；而美国随着新一届政府的政策调整，已经不再有限制燃油车的计划。而且各国由于政治、经济、环保等多重因素，还可能调整政策的方向、内容和节奏，从而使汽车相关法规在近中远期都存在很大的不确定性。毫无疑问，这种情况给全球化车企带来了严峻挑战。就奔驰而言，长期以来我们一直都是基于统一的技术平台来打造全球车的，但现在该理念正受到法规变化的严重冲击。今后我们必须在产品平台与核心技术方面充分做好准备，确保能够灵活开发满足不同地区法规的差异性产品，以有效应对各国法规的不同以及不确定性。这将大幅提高产品开发的复杂度和技术攻关的成本，不过任何一家全球化运营的汽车企业也只能如此，因为这是地缘政治和经济格局改变带来的必然结果。

第四，技术及人才需求转变。过去，汽车产品只是一种复杂的机械；而现在，汽车产品正逐渐成为智能化的终端和载体。由于汽车产品定义和内涵的改变，汽车企业所需的技术以及人才也正在随之转变，面临更多更高的要求。例如，软件在汽车价值链中占据的比重日益增大，我们如何确保能够吸引到足够的软件人才加盟？又如何确保能够让这些软件人才与既有的硬件工程师深度融合、紧密协作，从而形成一个可以创造出最大价值的团队？特别是，我们还需要与科技公司展开争夺高端AI人才的竞争。AI很可能是未来5-10年乃至更长的时间里最为关键的一项技术，坦率地讲，传统汽车企业在该领域的人才布局远远不够，这也是我们正在积极努力的重要方向之一。

赵福全：高总讲得非常好，您不仅分享了奔驰公司以及您个人对本轮产业变革的认识，还拓展阐释了奔驰品牌定位与基因的核心内涵。由此出发，高总系统梳理了外部环境的巨变，包括技术转轨、产品升级、产业变革和地缘政治变化等，这些因素相互叠加，共同构成了汽车企业不得不面对的复杂局面。这其中既有短期的影响，也有长期的趋势。为此，汽车企业必须面向未来的可持续发展进行系统思考，制定近中远相结合的合理应对策略。

首先，高总分析了当前汽车产业外部环境变化的主要趋势。强调所谓的四化，即电动化、网联化、智能化和共享化，一定是汽车产业未来发展的主要方向。这表明四化或者说这四个趋势并非中国独有，而是全球共识。尽管在产业变革的进程中，由于各国对四化的理解有所不同，导致不同市场出现了产业政策和发展节奏的差异，形成了区域性的不同特色，但是全球汽车产业演进的总体方向是一致的，各国都在朝着四化的方向发展。

其次，高总强调了奔驰之所以能够长盛不衰的关键所在，就是始终坚持科技引领，同时基于此打造消费者需要的豪华体验。事实上，传统企业在转型进程中先要“继往”，也就是要保持并夯实既有的优势；更要“开来”，也就是要面向未来打破一系列固有的传统。奔驰作为拥有一百多年历史的豪华品牌，发展至今已经在技术、产品和品牌等方面积累了诸多优势和经验，这是必须要继承的；同时奔驰又要注意，切不可让悠久的历史变成企业转型的包袱，必须勇于舍弃一些强项，坚定不移地向新赛道迈进。坦率地讲，这确实是一个极其复杂的难题，也是奔驰不得不面对的严峻挑战。

最后，高总还谈到了人才战略以及企业文化的转型问题。具体来说，德国汽车企业可能需要大力引入软件人才并确保其与原有硬件团队的充分融合。这是因为汽车产品正由硬件主导、软硬绑定，向软件主导、软硬分离的方向演进。今后硬件依然重要，但只是必要条件；而调用硬件持续优化产品功能和用户体验的软件，才是充分条件。对传统车企来说，这不仅涉及到技术范围和侧重的变化，还涉及到人才吸纳及使用的调整。

在高价值、高附加值增长的前提下适时调整资源配置

赵福全：这就引出了下一个问题。值此产业转型的过渡期，既要“继往”更要“开来”的奔驰公司，会把资源重点投入到哪些领域？因为传统车企不像新势力车企那样没有历史包袱，可以专注于新能源汽车的新赛道，而是必须有所兼顾。事实上，企业培育面向未来的竞争力是需要大量投入的，并且这些前瞻投入在初期往往性价比很低。在此情况下，传统车企会不会由于过分强调“继往”而减少了对“开来”的投入呢？我们尽可以畅想5年、10年之后的美好愿景，但如果现在不进行足够的投入，那这些愿景就只能是空中楼阁。这也是我为传统车企感到担忧的地方。正如您前面谈到的，奔驰的传统燃油车也要拥抱智能、继续发展。那么奔驰公司在眼前生存与未来发展之间是如何平衡的呢？具体来说，奔驰的资源是怎样投放的？我想这可能也是收看我们栏目的观众们最为关注的问题之一。高总，请您这位首席战略官分享一下高见。

高旭：我认为，资源配置对企业来说是一个永恒的课题，同时也是一个动态的过程。

为此，我们调整了产品组合，主动退出了部分入门级车型的细分市场，同时放弃了一些不盈利的车型，以确保企业有充足的资源支撑未来的发展。我们认为，企业如果缺乏自我“造血”的盈利能力，完全依赖资本市场“输血”，那么即便短期内实现了一定的销量增长，也是不可持续的，其长期生存仍将面临严峻挑战。所以，奔驰在投资决策时首先要确保最终能够有所收益，也就是能够实现自我“造血”，我们将其视为公司生存的基础保障。

在上述原则下，过去几年我们也进行了一些战略上的微调。过去两三年的市场发展表明，全球豪华电动车市场规模的增长并没有那么快，可能今后很长一段时间，其发展速度都会慢于我们之前的预期。有鉴于此，我们在资源配置上进行了相应的调整。正如大家看到的，近期我们发布了全力打造新一代V8发动机的消息，这就是本次调整的一个具体体现。

目前我们对汽车市场走向的判断是，在未来相当长的一段时间里，都将是纯电、插电和燃油汽车并存。在此前景下，我们会持续观察、适时调整在这三种不同动力产品之间的资源配置。

赵福全：高总的这番话非常重要。收看我们栏目的观众非常多，其中不乏汽车及相关企业的高层决策者，我相信高总刚才的分享会给他们带来很大的触动。值此产业转型的过渡期，企业究竟应该如何在眼前生存和未来发展之间找到合理的平衡点？对于这个问题，高总一方面强调战略大方向一定要清晰，并且要坚持不动摇；另一方面又特别指出，企业战略并不是一成不变的，而是必须根据实际情况不断调整。

例如，过去奔驰公司对汽车电动化的进程曾有相对乐观的估计，而经过近几年的实践，发现全球电动车市场的增速不及预期，就进行了战略上的相应调整，重新平衡了在内燃机汽车和电动汽车上的资源配置比例。而这种变化是以战略大方向的不变为前提的。对奔驰来说，其战略大方向就是必须盈利，否则就会危及企业长期存续的根基。为此，奔驰公司更注重价值的创造。我认为，这一理念对于当前在中国市场上深陷“内卷”的众多汽车企业来说，无疑具有重要的参考价值。

基于不同市场、不同领域确定企业的电动化和智能化战略

赵福全：当然反过来讲，平衡发展固然有其益处，但如果企业一味追求平衡，总是基于近期市场发展的情况来调整投入的力度和节奏，也可能会导致企业无法把有限的资源集中投入到未来最重要的方向上，或者说企业始终不够全力以赴。这也是我刚刚提到的担忧所在，相信很多业界同仁都有类似的疑虑。实际上，电动化和智能化的发展，将会彻底重塑汽车产业、产品、技术乃至品牌的内涵。在本轮产业变革中，像奔驰这样的传统车企如果在新赛道上投入不足或缓慢，恐怕难以实现由传统豪华迈向新豪华的品牌内涵更新，即所谓“老树开新花”。长远来看，这甚至可能会稀释奔驰原有的品牌价值。不知道高总怎样看待这个问题？

高旭：赵教授提了一个非常尖锐的问题。我想从电动化和智能化两方面来分别回答。

在电动化方面，根据我们过去几年对全球市场的观察，电动化在一定程度上是整车企业、消费者和产业政策制定者之间的相互促进。即便车企在电动化方向上进行了大量投入，可如果政府相关部门没有在政策支持和基础设施建设等方面采取有力措施，那么消费者购买电动车的意愿仍然会大打折扣。比如当前与中国相比，欧美在充电基础设施建设方面存在很大的滞后性，这就直接影响到当地消费者使用电动汽车的便利性。

所以，我们需要系统评估全球不同市场的电动化进程，在综合考虑消费者购车意愿和政府作为的基础上，决定企业的投入力度，努力找到三者之间的最佳平衡点。具体来说，鉴于中国、欧洲和北美市场的电动化节奏存在明显的差异，我们对于这三个市场上最佳平衡点的判断也相应有所不同。由此，奔驰会在产品战略及产品组合上针对所在市场进行微调，以适应当地的实际情况。这就是奔驰汽车电动化战略的决策依据和内在逻辑。

第二，我们将智能化技术及功能引入汽车产品时，必须确保100%的安全。这可能是奔驰公司与一些新势力车企不太一样的地方。奔驰品牌之所以能够存续一百多年，始终获得消费者的认可，其中最重要的一点就是：奔驰汽车永远是用户可以信赖的安全产品。当前，汽车正在由精密的机械演化成为智能的终端，但这并不意味着汽车就此变成了手机或者PAD。毕竟汽车与单纯的智能终端产品相比有着本质的不同——汽车是要载人移动的，因此在其使用过程中安全至关重要。确保安全是车企对消费者的承诺，也是对整个社会的承诺。当前很多新势力车企在打造产品时展现出了非常激进的创新精神，令人印象深刻。不过问题在于，这种创新精神是否建立在确保产品100%安全的承诺之上呢？我认为，这是值得业界深思的。

第三，我认为，对于智能化的不同领域应该如何布局，企业必须有明确的判断。也就是说，我们必须回答一个战略性的核心问题：在AI驱动的智能化大方向上，我们究竟应该做什么、不做什么，尤其要深入思考如何在这一领域形成自身的差异化优势。以大模型为例，我们认为，开发和训练大模型并不是一家车企就能独立完成的。因此，奔驰在大模型领域更倾向于与杰出的人工智能公司展开合作。再以芯片为例，我们判断，虽然奔驰每年的产销量有200万辆左右，可是也不足以支撑芯片所需的生产规模。所以，在芯片领域，我们同样需要与其他企业进行合作。

不过在其他一些领域，例如新一代的电子电气架构，我们认为这是车企未来核心竞争力的关键所在，所以必须自己投入、自行掌控。这也是我们投入开发MB.OS平台的根本原因。这一点康林松董事长在多个场合都阐述过，他用了一个生动的比喻来说明：我们是自己家园的设计师，当然要自行设计和构建房子的主体架构，然后就可以邀请客人入住我们的家园，或者说，邀请供应商来帮助我们打造特定的房间，也就是产品的专有功能。这些客人或者说供应商来得再多也没关系，只要房子本身的核心架构完全由我们掌控即可。

第四，最后我还想强调一点，在智能化方面，企业必须思考如何在智能硬件或软件上实现差异化。每家企业都需要做出明智的判断和决策，而不能盲目地跟随潮流，只要是热门领域就一味自研、全面投入。对奔驰而言，我们希望对每一项智能技术所做的投入，最终都能为用户提供独特的差异化体验，这是我们在智能化投资决策时的另一个重要标准。

赵福全：高总与我们分享了奔驰公司对于本轮产业变革带来的挑战，是如何认识的，又是如何应对的。其核心在于，面向电动化和智能化的转型，整车企业的主导力正在下降。为此，车企必须对诸多新领域做出判断和决策——包括如何把握推进的节奏、重点和原则？是自己干，还是与其他企业合作？

其中，关于电动化，高总强调，这是整供车企技术创新、政府部门推动支持以及消费者购车意愿三位一体的综合体现，而不是只要车企进行了足够的投入，推出了优秀的车型，电动车产品就一定能大行其道。实际上，包括充电基础设施的便捷性，电费与油费的差值，还有二手车的残值等，都会显著影响消费者对电动车的接受度。所以，奔驰将根据不同市场的实际情况，有针对性地确定相应的电动化发展策略。

而关于智能化，除了不同市场的消费需求存在差异外，高总特别强调了安全的重要性，如果智能化功能由于测试验证不足而带来一系列安全隐患，甚至引发车毁人亡的风险，那就本末倒置了，毕竟使用汽车原本就是为了帮助人们改善生活质量的。这一点车企需要高度重视，否则一旦出现问题，就会对品牌构成严重的伤害。与此同时，高总还强调了车企要“有所为有所不为”。比如大模型等AI前沿技术，甚至可能成为未来新的基础设施，这绝不是车企能够轻易独自掌握的；又如芯片是一个极度追求规模的产业，单凭一家车企的芯片用量很难支撑。因此，奔驰在这些领域就不会自己投入，而是选择了与相关公司紧密合作。

企业应将持续而全面的科技创新作为自身的不懈追求

赵福全：高总刚刚提到了一个重要观点，正是接下来我想与您深度交流的话题——当前汽车智能化日益普及，已经开始走进千家万户，就像人手一部的智能手机一样，逐渐成为消费者心中的标配。那么，在这样一个智能平权的时代，高端和低端汽车产品的差异化又该如何体现呢？高总刚才也讲到，现在入门级产品也已经有相当不错的智能功能了，那高端的豪华车怎么办？期待高总后面的分享能给我们提供答案。

此外与产品如何差异化相关，我还有两个关于电动化和智能化的问题：第一，正如我们前面讨论的，电动化的发展速度确实与政府大力推动，包括产业政策引导，也包括充电基础设施建设等密不可分。中国市场之所以能够在汽车电动化方面实现全球引领，正是得益于政府发展新能源汽车的坚定战略、持续投入和全面施策。而全球其他大部分地区，由于政府的支持力度有限、甚至不予支持，汽车市场整体上还是以燃油车为主、电动车为辅。但是电动车拥有燃油车不可比拟的很多优势，比如加速性能、NVH性能、空间布置灵活性等等。我相信，无论政府是否支持，电动车最终都会得到越来越多消费者的认可。尽管目前欧美市场上电动车的占比并不高，燃油车依然畅销且更容易盈利，传统车企似乎没有必要全力投入电动化。不过特斯拉等新能源车企正将其产品在欧美推广，让当地消费者体验到电动车的优势，这难道不会对奔驰等传统车企巨头的持续竞争力构成挑战吗？我觉得中国之外的市场，电动车同样有发展的空间。如果传统车企投入不足、推进太慢，那这个越来越大的增量市场不就被其他车企占据了吗？这是我的第一个问题。

第二，在智能化方面，您特别强调了安全。实际上，安全性与成熟度是相互矛盾的。对于一些创新性的新技术来说，如果等到完全成熟再予以应用，虽然能够充分确保安全，但恐怕就落后于人了；另一方面，如果不实际应用，可能很多问题也难以发现及改进。那么奔驰会不会因为强调100%安全而在智能化技术上过于保守呢？或者说，奔驰是如何评估创新投入和创新风险的？最近我在广汽的一个活动上也曾谈到，安全与智能之间并不存在平衡之道，安全一定是底线，但这不意味着我们要为了安全而停止推进智能化。智能技术可能引发的安全问题，最终还是要靠智能技术本身的发展来解决；绝不能因此减少智能化方面的投入，放缓技术创新的速度。前面您也讲到，奔驰之所以能够长盛不衰，就是依靠科技引领来实现豪华体验的，这是奔驰品牌的内涵，也是奠定奔驰长期引领者地位的基石。如果在智能化发展的浪潮中，奔驰变得保守了，会不会导致产品的豪华感不足、品牌的吸引力下降呢？这是我的第二个问题。不知道高总怎么看？

高旭：感谢赵教授的提问，您的问题极具洞察力，也很有挑战性。

首先，谈谈电动化的进程。在海外市场尤其是欧美市场，尽管政府的支持力度有限，包括美国新一届政府对之前补贴电动车的《通胀削减法案》进行了调整，但是电动车依然呈现出积极的增长态势。相较于整体市场增速，电动车销量的增速更快。所以不只在中国市场，奔驰在欧美市场也投放了不少电动车产品，基本上主要细分市场都推出了相应的车型。我们计划在2025年推出的MMA平台的入门级电动车型，相信一定会让消费者感受到很大的不同。一句话，奔驰绝对不会放弃对优秀电动车产品的追求。

当然在坚持电动化技术路线的同时，我们也在调整新产品推出的节奏。另外，除了电动车，我们还在研发其他动力系统的产品，这可以说是对原有战略的微调。过去我们全力投入电动车领域，但相关市场显然还没有做好准备；所以，当前我们除了继续发展电动车，也在开发插电式混动汽车以及传统内燃机汽车，以确保满足不同用户的需要。实际上，消费者各有各的偏好，例如奔驰AMG系列的V8发动机就拥有大量粉丝。今后只要市场还有需求，我们就会继续研发相关产品。

其次，关于智能化方面的发展，我可以保证的是：奔驰永远不会放缓创新的步伐。正如前面提到的，奔驰品牌就代表着科技与豪华，或者说是科技支撑下的豪华。从这个意义上讲，如果用户感觉到奔驰产品的科技含量未能满足其对豪华的期望，那就会对我们的品牌造成伤害。因此，尽管在创新技术的引入时机上我们会很慎重，会充分评估技术的成熟度与安全性，但是我们绝不会减少创新的投入，也不会放慢创新的速度。我相信，与竞品相比，奔驰任何一款产品搭载的创新性技术及功能只会更加丰富。

最后，我想分享一些个人的经历。三年前我加入奔驰时，康林松董事长交给我一个重要任务——让我可以在任何时候挑战奔驰的任何固有做法或想法。记得我就曾经质疑过我们的工程师，奔驰的产品为什么如此昂贵？我们的科技创新到底体现在哪里？当时工程师们给我举了几个例子，对我触动很大，可以说，这几个例子充分展现了一家德系老牌豪华车企的技术沉淀。可能很多时候大家忽视了这种积累，但我认为这是非常重要的。

其中一个例子，也是我亲身体验到的。我差不多有一半时间在德国斯图加特工作，这里是奔驰总部所在地，因此我经常会驾车从斯图加特到欧洲其他地方。有一个周末，我驾车从斯图加特前往米兰，然后当天又从米兰返回斯图加特，总计行驶了超过1000公里。我之前也驾驶过其他品牌的汽车，老实说，驾车这么长时间是很辛苦的，恐怕下车后连走路都会有困难，但这次我驾驶的是奔驰S级车型，真的没有感到特别疲劳。这是为什么呢？第二天我就向我们的工程师提出了这个疑问。他们告诉我，这是由于我们卓越的底盘调校技术。大家知道，底盘调校对于驾乘体验至关重要。在任何一款奔驰汽车上，我们都致力于通过适宜的底盘调校，最大限度地降低长时间驾乘可能给人体带来的疲劳和不适感，包括振动、噪声控制等。现在大家都非常关注智能化，我认为也要注意另一点，那就是智能化技术如何与传统机械技术更好地结合。无论是内燃机汽车、混合动力汽车，还是电动汽车，未来都将是机械与智能的结合体，机械部分做不好同样是不行的。目前市场上有许多电动车型会让用户感觉到驾乘时不太舒适，无论是前排、还是后排座位，都有这个问题。而奔驰的电动车型就不会有此困扰，因为我们在底盘调校方面有长期的积淀和持续的优化。事实上，技术永远都在进步和演变，大家的注意力往往会被新技术所吸引，而忽略了一些看似平常的“旧”技术。其实这些“旧”技术的创新发展也很重要，其为用户提供的价值是不容忽视的。

还有一个例子，也是我们的工程师告诉我的。大约30年前奔驰就开发出了Pre-Safe主动安全系统，当车辆探测到可能发生碰撞事故时，Pre-Safe系统就会自动启动，协调制动系统、安全带、座椅、门窗以及气囊等进行防护，同时还会发出一种被称为Pink Noise（粉色噪声）的警报声。在这种粉色噪声中，低频声波的占比远高于高频声波，有助于激活人体天生的听力保护机制，为车辆撞击和气囊启动时产生的强烈噪声预做准备。也就是说，奔驰甚至对车辆碰撞时降低用户听力损伤的技术都在创新发展。

类似的技术创新，我们的工程师一直不断努力在做。有些技术创新可能在日常99%的情况下都体验不到，所以部分车企并不会对此进行投入。就像车辆碰撞事故，本身就是小概率事件，但一旦发生了事故，奔驰这类车企的技术底蕴就能体现出来。因此每当有亲戚、朋友在购车选择时征求我的意见，我都会回答，我推荐奔驰汽车，因为自己和家人驾乘奔驰的产品，最能让我安心。今天借赵教授的平台，我想对奔驰现有及潜在的用户说，有许多他们看不见、摸不到、甚至完全没有想到的细节，奔驰的工程师们都已经提前考虑到了，请大家相信奔驰对于科技创新和产品安全的不懈追求。

赵福全：我们这个栏目的观众包含了汽车及相关产业不同领域、各个层面的同仁，我经常收到大家的反馈和关切。所以，今天我问高总的问题，客观上也代表着广大业界同仁特别是企业高层的共同关注。毕竟奔驰作为汽车行业的领军企业，一直是大家学习借鉴的典范。可以说，此前不少企业在推出高端产品时，很大程度上都是沿着奔驰的足迹在前进。而值此产业重构、赛道转换的关键时期，像奔驰这样的传统车企巨头，将会怎样承前启后、继往开来，把握机遇、应对挑战，我想这无疑也非常值得我们参考。

说起来，我经常与不同企业的高层领导们交流，他们都会问我，电动化该怎么做？电池要不要自己做？智能化又该怎么做？大模型要怎样参与？还有品牌建设应该怎么做？如何利用电动化、智能化的契机实现自身品牌的重新定义和快速提升？诸如此类，不一而足。正因如此，刚才高总的分享也让我产生了很多共鸣，借此机会，我也谈谈自己的感悟。

在电动化方面，高总强调，奔驰并没有放弃电动化战略，今后也不会停止发展电动车，只不过根据实际情况进行了一些调整。这是因为奔驰判断，在全球市场上汽车电动化的进程不会像五年前的预期那样快，其他动力的车型将与电动车长期并存。为此，奔驰在坚定不移地推行电动化路线的同时，也在开发及优化传统内燃机、混合动力和插电等技术，比如正在开发下一代的V8发动机。当然，也许有人会觉得二者难以兼顾。不过作为一家全球运营的车企巨头，奔驰为了满足不同市场的需求，寻求某种平衡可能也是一种必然的选择。

在智能化方面，正如我刚才提到的，智能与安全之间并非舍此即彼的平衡关系，而是要在确保安全的前提下加快智能技术的发展。当前一些企业在智能辅助驾驶方面出现了安全问题，这并不意味着我们因此就要放缓智能化创新的步伐。恰恰相反，我们更应坚持推进智能化创新。作为豪华品牌，奔驰深知安全的重要性，将其视为自身品牌内涵的基础和根本。高总一再强调，奔驰在智能化方面一定要确保100%的安全。不过与此同时，奔驰也不会以安全为由而减少智能化创新的投入，而是会持续加大力度、加快发展智能技术，同时谨慎把握技术导入的时间点。

说实话，当前汽车产业的外部环境非常复杂，充满了不确定性。在此情况下，一旦在某个方向上出现了问题，又或者遇到了此前未曾预料的挑战，企业很容易摇摆不定，甚至反复急刹车，不停地改弦易辙。当此之际，我认为，我们更需要洞察并坚守事物的本质。就像智能化的发展，绝不能以牺牲安全为代价，否则便是舍本逐末。毕竟汽车与生命安全息息相关，这是其从未改变的本质。刚才高总谈到，他愿意向亲朋好友推荐奔驰的产品，因为亲友们驾乘奔驰汽车，他会感觉到很安心。我想，这体现了对一个汽车品牌的最大信任。而这种信任不只是高总个人的，也深深植根于众多消费者心中，从而建立起了奔驰的品牌信誉。与此同时，如果缺乏科技创新的支撑，安全也好、豪华也罢，都将逐渐失去立足之本。所以，企业也不能以安全为由而放缓创新，这一点同样非常重要。奔驰对智能技术加快创新、审慎应用的态度和策略，是很值得我们深思的。

豪华汽车体现在设计、人性化、技术创新以及品牌调性上

赵福全：众所周知，奔驰是传统豪华汽车品牌的代表。而当前电动化、智能化技术的应用，尤其是人工智能技术的发展，正在重新定义汽车品牌。尽管人类对于汽车的基本需求——实现安全、便捷、节能、环保的灵活移动，并不会改变，但是电动化和智能化技术无疑将使汽车更安全、更便捷、更节能、更环保，进而成为不同以往的全新产品。在此情况下，豪华汽车品牌也必然会形成不同以往的全新内涵和外延，所以目前业界也出现了关于传统豪华与新豪华的讨论。

在我看来，对于未来的豪华汽车而言，电动和智能都是不可或缺的核心技术，这些新技术为体现豪华创造了新可能，也为后来者提供了新机会。正因如此，部分中国车企也开始打造豪华汽车了，即所谓新豪华汽车，而且有些车型的销量还相当不错。我想，这恐怕也会给奔驰这样的企业带来压力。高总前面讲到，科技与豪华的完美结合是奔驰汽车的品牌特性，也是奔驰公司的永恒追求。说到底，如果没有先进技术的支撑，豪华就是无本之木。那么，在技术创新推动产业变革的大背景下，高总认为豪华汽车将会发生哪些变化？支撑这些变化的核心技术或者说关键因素又是什么？特别是，像奔驰这样的传统豪华品牌，应该如何应对挑战、焕发新春，继续保持自身在豪华汽车领域的品牌地位呢？

高旭：这是一个很大的问题，我谈谈自己的理解。第一，外观设计对于豪华汽车至关重要。事实上，无论中国、德国，还是美国的消费者，当被问到为何选择某款汽车产品时，造型通常是占比最高的影响因素之一。为什么很多款奔驰车型都成为了经典之作，即便10年甚至20年之后再看，其造型也仍不过时？就是因为奔驰将设计视为豪华汽车品牌对消费者的重要承诺，同时也是提升消费者体验的关键因素，所以对每款车型的设计都投入了大量资源，力求做到最好。在这方面，消费者永远可以相信，任何一款奔驰汽车都将保持与时俱进的豪华设计。

第二，单纯的科技，如果没有结合人性化的考量，并不会产生实际价值。这也是奔驰的核心理念之一，即技术最终要为驾乘者服务，必须充分体现人性化。记得20多年前我到德国出差时租车，租车公司有不同品牌的车型提供，而我最愿意选择的总是奔驰。之所以选择奔驰车，是因为奔驰当时就有集车辆控制、导航、娱乐、通讯等功能于一体的COMAND（驾驶舱管理及导航）系统，尽管屏幕很小，还不像今天那样大，而且都是硬件按钮，但其人机工程设计得非常好，让我这种初到德国、人生地不熟的用户，都能轻松操作导航等功能。虽然那时的导航系统还是早期的版本，但其人性化设计给我留下了深刻的印象。可以说，我当时的感觉与后来初次使用苹果手机时的体验非常类似。我认为这个小例子充分体现出了奔驰工程师对于科技支撑豪华的理解——科技并不等同于豪华，只有将先进的技术与人性化的设计完美结合起来，才能真正实现豪华的体验。由此出发，奔驰作为豪华汽车品牌，才特别强调技术必须给我们的用户带来最大的安全感和舒适感。

第三，应用新技术切不可简单堆砌，而是要与品牌同频共振，充分彰显出品牌的特性。对于奔驰来说，我们每一款车型应用的新技术，都必须能让消费者最大限度地感受到科技引领和豪华体验。正如前面谈到的，这是我们进行战略考量的基本出发点——奔驰在产品开发和技术创新的过程中，都是据此进行取舍选择，决定最终做什么、不做什么的。正因如此，奔驰从来不会不加思考地涉足所有技术领域，一味进行技术堆积，而是会从自身品牌的定位和特色出发，选择高价值的技术领域进行持续深研并快速导入。从这个意义上讲，奔驰汽车有信心为消费者不断带来最好的科技产品。

赵福全：按照高总的理解，豪华汽车首先应具备与时俱进的经典造型。不过其他车企难道就无法设计出这样的造型吗？如果无法设计出来，是因为对于豪华品牌内在价值的理解不够，导致造型设计难以到位，把握不好经典的汽车造型吗？还是说如果其他车企在造型设计上加大投入，比如聘请国际顶级设计师，也能够设计出与豪华汽车相匹配的经典造型？毕竟现在具备资金实力的中国汽车企业不在少数，其中部分企业已经在打造豪华车了。在这种情况下，您认为汽车造型还能成为支撑豪华品牌独特性的先决条件吗？

高旭：我觉得要做出符合豪华品牌定位的经典设计，对一家车企关于豪华的理解及沉淀是有很高要求的。说到这里，我想起了2024年去看北京车展时的一个感受。每逢大型车展，奔驰都会组织高管前往参加，通过观察主要的车型展品，达到自我标定和学习借鉴的目的。目前中国已经是全球新品牌涌现最多的市场，同时也是全球新车型投放最多的市场，欧美市场是没有这么多新品牌和新车型的，所以我们非常关注中国的大型车展。在2024年的北京车展上，许多新品牌都展示了新车型，这些品牌的宣传口号各有不同，但是对于科技的宣传力度都非常大。不过我发现，如果把这些展车上的LOGO遮住，问消费者这是什么品牌的车型，那么恐怕10个消费者中有9个都答不出来。这说明这些品牌的产品造型还没有在消费者心中形成明确的认知，要么是因为其产品的造型设计还缺乏整体的设计语言，要么是因为其整体的设计语言还没能让消费者记住乃至接受。而任何一款奔驰车型，即便遮住车标，很多消费者也都能认得出品牌。例如把几代奔驰S级的LOGO遮住，只看汽车造型，消费者仍然不难识别出这是奔驰的S级车型。我想，这正是老牌豪华品牌和新兴豪华品牌之间的差异所在。

赵福全：高总讲得非常好。今天在这个栏目中，我们两个进行开诚布公的一对一交流。客观地讲，我作为从业多年的老汽车人，对很多问题都有自己的观察和判断，那为什么还要向高总提出这些问题呢？目的肯定不是为了宣传奔驰，当然更不是为了难为高总，而是因为这些都是行业普遍关注的重要问题，大家很想了解奔驰的思考和答案。结果每个问题高总都能在短短三五分钟的时间里谈明白、讲透彻，我觉得这得益于您多年来的深厚积淀，特别是担任奔驰全球首席战略官之后，对企业战略进行的深度思考和反复讨论。

在我看来，企业战略首先是品牌战略，即品牌定位。而高总作为奔驰的首席战略官，对豪华品牌如何呈现有自己的认识：第一，豪华品牌应该具有符合其品牌定位和价值的造型。我特别问到，其他车企聘请优秀的设计师是不是同样能够设计出这样的造型？对此高总认为，问题不在于设计师，而在于一家车企对豪华品牌内涵的理解与沉淀，最后只是经由设计师之手体现出来而已。在这方面，奔驰的每一款车型都力图展现出对百年豪华品牌的传承，对未来科技与时尚的洞察，以及二者的充分融合。

第二，豪华品牌的核心不在于搭载技术或配置的多少，也不在于车型的大小，比如奔驰S级车和C级车都是豪华车，其核心其实体现在对用户的人性化体贴和关爱上。在奔驰的产品中，这种理念无处不在，渗透到每一个细节中，有些细微之处甚至超越了人对人的呵护。一句话，豪华不是简单的动力强，也不是简单的空间大，更不是简单的NVH性能好，而是当用户驾乘这款汽车时，能够感受到非常愉悦的综合体验，感受到这个品牌对于用户无微不至的关怀。

第三，豪华的实现依赖于技术。不过高总认为，技术绝不能一味地简单堆砌，而必须匹配企业的品牌特性。奔驰就是从自身科技与豪华融合的品牌调性出发，来进行技术选择及导入的。我想，这其中既包括奔驰自研的技术，也包括来自外部合作伙伴的技术。最终这些技术共同应用在奔驰的产品上，就是为了充分呈现出科技感和豪华感，而不是简单地用技术来标榜或者做广告。

高总总结的这三点，我觉得很有借鉴意义。当然，所谓“仁者见仁、智者见智”，可能面对相同的问题，其他豪华品牌车企的高层们会给出有所不同的答案；甚至如果请奔驰的其他领导来回答，观点也会有一定的差别。但我相信这其中是有共性规律和方向可循的。就奔驰而言，豪华汽车既要拥有鹤立鸡群般的独特造型，又要处处体现对用户的人性化呵护，更要将传承历史与拥抱未来结合起来，以“年轻、时尚”的科技承载“古老、一贯”的豪华。就是说，豪华并不是奢侈，而是以科技创新为支撑，让产品给人带来越来越好的体贴和关爱。

未来五大核心技术支撑豪华汽车品牌

赵福全：前面谈到奔驰进行了战略调整，在资源配置上既注重传统领域，比如决定开发下一代V8发动机；又在电动化和智能化等新领域继续投入，以期形成面向未来的核心竞争力。这种兼顾策略其实是短期生存与长期发展的一种平衡，毕竟企业既要生存、也要发展，没有生存就谈不上发展，而持续发展才能更好的生存。由于必须同时开展新旧赛道的技术创新，传统车企难免会分散或者说稀释在相关领域的投入。这就要求传统车企必须更精准、更合理地选择投入重点。我觉得，这是产业转型期传统车企最难的地方。

刚才高总分享了奔驰导入新技术的原则——技术必须体现出科技引领与豪华体验，这就引出了下一个问题：您认为，新时期能够支撑豪华汽车品牌的核心技术究竟有哪些？或者说，未来豪华品牌车企需要掌握的汽车核心技术究竟有哪些？这其中，哪些技术整车企业必须自主开发？哪些技术可以通过外部合作来获取？

高旭：展望未来，我认为汽车核心技术主要包括以下几个方面：

一是整车电子电气架构。这是车企打造智能电动汽车产品必备的核心能力之一。整车电子电气架构类似于一栋房子的主体架构，车企可以委托供应商来做具体房间的装修，但是房子的架构是必须自主掌控的。在我看来，这是车企未来最重要的核心技术之一。

二是动力总成。既包括传统燃油汽车的动力总成，也包括电动化汽车的动力总成，这些都是不可或缺的核心技术。事实上，动力总成的精准控制以及与之相关的车辆调校，对于电动车也和对于燃油车一样重要。在这方面，我们要确保用户驾乘奔驰的电动车时，能够立即感觉出这是奔驰的产品，有着与其他品牌不一样的驾乘体验。

三是智能辅助驾驶和自动驾驶。不管是当前L2级的辅助驾驶，还是未来L3级及以上的自动驾驶，都是非常重要的汽车核心技术之一。

四是智能座舱。汽车驾驶者和乘坐者直接接触到的就是座舱，可以说，座舱的表现在很大程度上决定了驾乘者的用车体验，所以智能座舱也是至关重要的核心技术领域。

五是数据安全管理。随着汽车智能化的程度越来越高、车端的算力越来越大，相应的，由车辆产生和传输的数据也越来越多。前面我多次谈到，安全是豪华的基础。如果说以前的汽车安全更多的是要保障机械方面的安全，那么未来的汽车安全还要同时确保数据的安全。因此，数据安全管理也是一项核心技术。这项核心技术体现了一个品牌对其用户的承诺，即一定要确保车辆不会因外部黑客侵入而给驾乘者的安全带来伤害，同时还要确保个人信息不会从车端外泄而让驾乘者的个人隐私受到侵犯。这就是奔驰对于汽车安全的基本理解，也是奔驰对数据安全管理的基本要求。

以上五个方面，就是奔驰未来重点关注的主要技术领域。当然，具体到某个领域，采取自研、内外部共同开发或者外部合作的策略会各有不同。例如电子电气架构方面，我们自研的程度更高一些，旨在确保汽车整体架构完全由我们自己掌控。等到房子的框架建好了之后，一些房间的具体装修和布置就可以交给相关供应商来参与，这丝毫不影响我们对房子的整体把控。又如数据安全方面，我们在中国是与本土的一些科技公司合作，由其提供云平台和数据安全管理等服务，以确保完全符合国内的法规；在海外则是与微软、谷歌以及OpenAI等公司合作。总体而言，在数据安全技术领域，我们与外部合作的比例更高一些，但我们仍然会自主构建一套完整的管理体系，确保产品能够实现奔驰标准下的数据安全。

不会自研芯片，但要开发软件

赵福全：说起来，汽车是集大成的产品，涉及到不同领域、不同层面的众多技术。刚才高总将汽车核心技术归纳为五个方面，这种高度凝练的答案本身就很有参考价值。而在每个方面之下还有一系列具体的技术，下面我们不妨展开来讨论一下。首先我想谈谈芯片，这无疑是整个智能化方向的重要支撑。前面您曾谈到，即使奔驰每年有两百多万辆的销量，也不足以支撑芯片生产的规模化要求，无法独自打造低成本、高性能的芯片。同时，您又谈到了AI大模型。实际上未来就是要靠大模型来实现产品自进化，让汽车能够常用常新、越用越好，甚至比人更懂人。特别是大模型可以使人性化的豪华得到空前放大，这正符合奔驰对豪华品牌的理解。从这个意义上讲，与大模型所需算力息息相关的芯片，是决定未来汽车产品差异化竞争力的关键所在。那么，您认为奔驰未来会自研芯片吗？还是会一直与其他企业合作？或者说，整车企业到底应该采取怎样的芯片策略，才能确保产品具有持续且受控的竞争力呢？

高旭：我个人的观点是：现在市场上并不缺乏优质的芯片，而是缺乏优秀的软件。事实上基于同样的芯片，优秀的软件可以有效利用芯片的算力，让芯片发挥出百分之百的能力；而一般的软件也许只能让芯片发挥出百分之七八十的能力。所以，我们希望与芯片公司紧密合作、共同努力，一方面要购买市场上最好的芯片，另一方面要开发出能够有效利用芯片的软件。虽然我们可能永远无法把软件做到最好，但至少我们可以做出越来越好的优秀软件，能够把芯片的潜力充分挖掘出来。

以上就是我们对于自研芯片以及开发软件的观点及策略。也就是说，在未来相当长的时间内，自研芯片都不会成为奔驰的主要考量，我们主要思考的是如何做出不断进步的更好软件，以最大化地利用好合作伙伴提供的芯片。

与此同时，关于芯片，奔驰还有另外一层考量：当前地缘政治日益复杂，可能会给芯片供应链带来严重冲击，对此我们必须做好应对准备。如果说过去一套硬件系统就可以供应全球市场，那么未来一旦供应链受到冲击，这就不再是一个可行的选项了。所以，我们要提前备好预案，在不同地区的市场上会有第二套乃至第三套的芯片搭载方案。这也是奔驰在芯片领域的重要策略之一。

总之，就芯片而言，奔驰一方面要努力做出优秀的软件，使芯片的算力得到最大程度的利用；另一方面要做好充分准备，以应对地缘政治可能对芯片供应链产生的冲击。

基于不同车型、不同使用场景打造差异化的智能座舱

赵福全：关于汽车智能化，前面您谈到了智能平权的理念。应该说，这在业界已经得到越来越多的认同，很多企业都在积极实践中。展望未来，很可能所有的汽车产品都将具备基本的智能能力，从而能够更好地理解人的需求。然而这就带来了一个新问题——汽车企业要如何在智能化方面形成差异性的特色呢？刚才您提及，智能座舱直接与驾乘者接触，是重要的核心技术领域。那么就奔驰而言，您认为应该怎样才能打造出差异化的智能座舱，让消费者一经体验就感觉到这是奔驰的座舱呢？支撑这种差异化座舱的具体技术是什么？或者说，车企需要凭借什么能力才能使自己的座舱脱颖而出？事实上，当前很多车企在智能化方面的供应商日渐趋同。如果各家车企使用的都是同一家供应商的屏幕、摄像头以及人机交互系统等，又怎样避免座舱同质化呢？

高旭：首先必须明确，汽车座舱中既有传统硬件，也有与新技术相关的硬软件。对于传统硬件，比如座椅、车内灯光等，无论是设计能力、技术水平，还是对豪华感的细节把控，奔驰无疑都能做到最佳。仅就打造豪华、舒适的传统座舱而言，我认为没有哪家企业能够比奔驰做得更好。

而对于新技术，诸如大屏幕、语音控制、人机交互、多模态融合以及场景化服务等，我们有这样几点思考：第一，应根据不同的车型和消费群体，进行差异化的智能座舱设计及配置。因为我们通过调研发现，不同级别和类型奔驰车的用户对于智能座舱的需求有很大不同。第二，就新技术相关的硬件而言，大屏幕应该是未来智能座舱的发展趋势之一。但我们认为，配置大屏幕等硬件并不能实现产品的差异化。真正能够形成差异化的是如何利用好大屏幕等硬件，为用户带来更加炫酷、多样的体验。第三，由此出发，正如前面也提到的，我们更要重视软件技术能力，通过软件调配硬件，以实现智能座舱的差异化。

赵福全：刚才您提到了很有意思的一点，奔驰G级车的用户对于智能座舱的需求，可能与C级车的用户不尽相同。这是为什么呢？我认为，这其中的原因非常重要，可能会直接影响到企业未来的竞争力。举个例子，当前很多年轻人更喜欢喝啤酒，而不是白酒。有人认为，这主要和年轻人消费能力较弱有关，随着年龄的增长，等到他们的消费能力提高了，也一定会喜欢喝白酒。老实说，我觉得并非如此。年轻人已经形成了喝啤酒的习惯，又没有受到白酒文化的熏陶，凭什么年纪大了就改喝白酒了呢？类比于汽车产品，会不会也是这样？现在的年轻人都非常喜欢各种智能化的功能，等到他们长大了，具备了购买奔驰G级车的能力时，难道就会改变这种喜好吗？也就是说，您认为奔驰G级车和C级车的用户对于智能座舱的需求差异，究竟是因为车型本身的定位和特性不同，所以有不同的消费群体；还是因为车主年龄的差异，毕竟购买更贵的G级车的群体相较购买C级车的群体，平均年龄会更大一些，年长者可能已经形成了固有的车辆操控习惯，而年轻人会更青睐智能化的新科技、新功能。

高旭：我想从以下几个方面来回答赵教授的这个问题。

第一，在中国市场上奔驰汽车的消费群体，其年龄结构是全球范围内最低的。例如，奔驰S级的中国车主平均年龄不到四十岁，而在欧洲或美国基本都是五六十岁以上。其他各级车型也都是如此，中国车主的年龄普遍比国外小得多。这也意味着购买奔驰各级车型的中国消费者，其年龄差相对较小。

第二，迈巴赫或S级车的车主对于智能化的需求，与C级车或CLA级车的车主存在差异，我觉得可能主要与使用场景不同有关。C级车的车主更多的是自己驾驶车辆，而迈巴赫和S级车的车主一般都是在后排乘坐，这就导致他们的需求完全不同。比如在前排配置大屏幕，并不能给坐在后排的迈巴赫车主带来愉悦的体验，反而让其担心司机会因此分心。所以，我们更强调根据不同的车型以及不同的使用场景，为不同的用户提供其需要的智能座舱功能。像迈巴赫和S级车，我们会更注重后排的办公娱乐功能以及智能化体验。

第三，G级车的情况又不一样，毕竟这是硬派越野SUV，其驾车场景及诉求无疑都与轿车或一般的SUV有很大区别。当然，G级车的车主肯定也有智能化方面的需求。例如，我驾驶过上一代的G63，当时最不满意的有两点：一是没有触摸屏，屏幕上的各种操作仍然需要通过硬件按钮来完成。我想很多用户都希望能配备操作方便的触摸屏，这个需求已经在新一代产品上得到了满足。二是没有语音控制，在越野环境下用户非常需要语音控制功能，否则就得分神去操作各种按钮，这不仅事关用户体验，还影响到行车安全。上述这些智能化方面的需求，就是我们持续努力、不断提升用户体验的重要方向。可以看到，智能化的需求并不一定都体现在大屏幕上。

智能辅助驾驶不会由于使用相同的供应商而同质化

赵福全：高总刚才还提到了智能辅助驾驶和自动驾驶，毋庸置疑，这是未来最重要的汽车核心技术之一。特别是更高级别的自动驾驶，我认为，将是未来车企赢得竞争优势的关键所在。那么在这个领域，奔驰需要掌握哪些技术，才能使自动驾驶真正成为自身品牌的有力支撑？其实当前对于智能驾驶技术也有不同的看法和争论，比如智能辅助驾驶以及最终的自动驾驶会不会成为一种“标配”，主要由供应商提供标准化的方案即可？不知道您是怎样看的？如果奔驰将自动驾驶视为一种核心竞争力，那具体应该怎样实现？又如何体现出不同于其他品牌的差异性呢？

高旭：关于智能辅助驾驶和自动驾驶技术，我想分享这样几个核心观点。首先，自动驾驶无疑是未来汽车产品或者说整车企业的核心竞争力之一，也是能够带来品牌差异化的领域。对于所有能够带来品牌差异化的领域，我们都不会完全外包。这是奔驰的基本出发点。

其次，既然不能完全外包，那么在自研和对外合作之间，我们就需要做出必要的选择。在硬件方面，最重要的就是芯片，刚才已经谈到，在一段时间内我们不会考虑自研芯片，而是与顶级供应商合作，购买最好的芯片。当然坦率地讲，我们的竞争对手也可以购买同款的芯片。不过在软件方面，我们会努力做出差异化。

再次，可能很多消费者没有关注到，我们也在与国内的一些智能辅助驾驶供应商深度合作。实际上，这些供应商同时也与其他自主品牌车企合作，包括新势力车企，也包括传统车企。刚才您特别问到，既然奔驰和多家车企都在与相同的供应商合作，那是不是我们在智能辅助驾驶方面就会同质化了呢？我想，如果与这些智能辅助驾驶供应商交流，它们一定会告诉您，各家车企在合作过程中提出的要求是完全不同的，毕竟各自要实现自身不同的品牌调性。所以，即便是由一家供应商提供智能辅助驾驶系统，不同车企的产品还是会给用户带来不同的体验以及安全性的。

最后，智能辅助驾驶的硬件需要与软件以及底盘控制系统有效结合起来，这恰恰是奔驰的强项。尤其对于底盘调校，我想如果奔驰自称第二，那恐怕其他企业也不敢说自己是第一。如何将软硬件的相互配合以及相应的底盘调校做到最佳状态，给驾乘者提供最好的智驾体验，这正是我们要自研、自控的核心技术，绝对不会委托给供应商。

重点自研电机、电控，同时储备下一代电池技术

赵福全：下面我们再谈谈电动化方面的核心技术，包括电池、电机、电控等等。那么，奔驰对于电池技术持怎样的态度？从长远来看，电池肯定是车企可持续发展的核心竞争力之一。请高总谈谈，奔驰在电池领域的战略选择是怎样的？

高旭：在电池领域，我们不会自己生产电芯。所以大家可以看到相关的公开信息，奔驰与宁德时代、比亚迪等都有合作。我们把关注点更多地放在电机和电控领域，力求做到最好。同时，与电芯供应商紧密合作，共同打造出电动化的整套动力系统，并且一定要确保能够体现奔驰的品牌调性和驾乘体验。

另一方面，在现有主流动力电池的基础上，我们也在对潜在的下一代电池技术进行投入，比如我们在海外投资了固态电池的初创公司。也就是说，我们进行了大量的前瞻投入，以便为下一代动力电池，也为下一代电动车产品做好技术储备。

赵福全：刚才高总围绕未来产业变革方向，系统分析了整车企业所需的核心技术主要有哪些，以及这些核心技术中哪些应该自行研发、哪些可以通过外部合作来获取。我认为，这些观点非常重要。特别是高总作为奔驰全球首席战略官，他的分享不是代表奔驰中国，而是代表奔驰母公司面向全球市场的战略思考与选择。或许有些内容大家也有类似的看法，但是了解到奔驰是怎样看和怎样做的，仍然意义重大。此外在交流的过程中，我想大家都能感受到，高总讲得很坦率，也很自信。实际上，在高总的言语之间甚至是微笑之中无处不透露出奔驰这种百年豪华品牌的自信。

高总谈到，未来车企所需的核心技术主要包括五个领域。一是整车电子电气架构。这是要由车企自己主导的，如同自行设计和搭建房子的主体结构；然后就可以开放各种接口，导入供应商在其上完成各种工作，如同聘请外部公司来装修某个房间。这样丝毫不会影响车企对电子电气架构的整体掌控。

二是动力总成技术。尽管电动化是未来汽车动力技术的发展方向，不过高总强调，在今后相当长的一段时间内，传统内燃机仍然是重要的核心技术，奔驰将继续对其进行投入。而在电动化技术方面，奔驰不会自研自产电芯，而会按照奔驰的性能和安全标准来选择优质电芯，然后再进行深度集成；同时，奔驰会努力把电机、电控做到最好，进而打造出有竞争力的电动化动力总成。此外，奔驰会自行完成底盘调校，以确保动力总成能够与整车完美融合，共同呈现出奔驰的品牌调性和驾乘体验。这方面也恰是奔驰的强项。

三和四分别是智能驾驶和智能座舱，二者都属于汽车智能化方向上的核心技术。在智能化方面，奔驰选择购买最好的芯片，同时通过软件把芯片的性能充分发挥出来，以确保产品能够具有差异化的竞争力，并体现出奔驰的品牌内涵。高总特别谈到，奔驰拥有强大的工程师团队，对打造汽车产品和支撑豪华品牌的种种细节都有很深的理解，而这种理解已经具化为奔驰的硬软件标准。所以高总很有信心，即便基于同样的芯片，奔驰也可以打造出与众不同的汽车产品。

五是数据安全，主要是指整车的信息安全和网络安全，这同样属于智能化方向。老实说，像电子电气架构、动力总成以及智能驾驶、智能座舱等技术，车企都很关注，但通常很少有车企会特别谈到数据安全技术。而高总认为，这事关奔驰对其用户的安全承诺，因此将其列入了五大核心技术之一。这是很值得我们深思的。

听了高总的分享，我个人的感觉是，奔驰的战略总体上是清晰的，特别是明确了要“有所为、有所不为”——有些核心技术一定要自研，也有些核心技术要通过与供应商伙伴合作来获取；有些技术可能今后需要自行掌握，也有些技术永远都无需自己投入。毫无疑问，这种战略取舍体现出了一家企业的判断和定力。事实上，在本轮产业变革中，整车企业将在更多领域内、更深程度上依靠供应商。不过高总认为，这不会影响奔驰打造新时期的豪华品牌。在传统汽车时代，奔驰就拥抱了博世等优秀的供应商，博世同时也是其他多家车企的供应商，但奔驰的产品并没有因此同质化，始终都是特色鲜明的豪华汽车。进入到电动化、智能化汽车的新时代，奔驰将继续拥抱那些转型了的优秀传统供应商，即“新博世”们，也将拥抱电池、芯片等领域优秀的新供应商，这些供应商同时服务于其他车企，但奔驰仍然能够打造出与自身品牌相匹配的差异化产品，并且与时俱进，逐渐转型成为新奔驰。其原因在于，奔驰走过了百年历程，在方方面面都有深厚的积淀，包括对于产品、品牌、技术、工程和集成等的理解，也包括对于汽车用户需求的把握，这些正是奔驰应对未来挑战的底气和根基。

高旭：谢谢赵教授的评价。我想再补充一点，本轮汽车产业变革带来的一系列挑战，也包括地缘政治因素带来的不确定性冲击，不只会对整车企业产生重大影响，还会对各级各类供应商产生重大影响。汽车产业价值链正在被全面重塑，整供关系也将因此而大不相同。

具体来说，随着智能电动汽车的发展，整车企业与供应商，特别是一级供应商之间的分工正在发生变化。之前一级供应商负责的一些工作，现在已被纳入到整车企业的掌控范围；同时，一批新供应商涌现出来，比如动力电池以及智能化技术领域的各种初创公司，这些新供应商将直接冲击传统供应商在汽车产业价值链中的地位，并且最终会替代部分传统供应商。正因如此，与传统整车企业一样，传统供应商也迫切需要转型、需要变革，唯有如此才能在新的汽车产业价值链中重新找到自己的定位。

应该说，大家通常更关注整车企业，其实供应商正在发生的变化或者说正在受到的冲击比整车企业更大。只不过由于供应商不直接面对消费者，所以容易被忽视罢了。也就是说，传统整供车企都需要焕发新春。

车企需要构建覆盖范畴更广、区域特性更强的供应链

赵福全：高总，前面我们交流了整车企业的技术战略。应该说，当前汽车核心技术日益多元，其背后涉及到的要素也愈发复杂，包括各种新旧硬件、软件等等，这些要素又分别掌握在不同的主体手中。所以，我在很多场合都曾讲过，汽车产业正演变成为一个多主体共同参与、多要素相互融合的大生态。其实过去汽车产业也是一个生态，但涵盖的主要就是各类硬件，其背后的主体关系也相对简单、明确；而现在新汽车产业生态融入了大量不同的软件以及新硬件，这些软硬件由跨行业、跨领域的各类不同主体提供，且主体之间呈现出相互交织的复杂关系。由此，正如您刚刚谈到的，整供车企之间的分工正在发生显著变化。以前供应商通常可以按照给整车企业供货的层级划分为Tier 1（一级供应商）、Tier 2（二级供应商）等，现在这种分级方式已经不能准确描述供应商的定位及其与整车企业的分工了，所以才出现了Tier 0.5等的概念。

另一方面，您刚才还提到地缘政治和经贸环境变化产生的冲击，这使整供关系更趋复杂。以前整车企业从经营效率和成本的角度出发，往往会选择相同的供应商为全球市场供货；但现在由于国际政治纠葛和贸易壁垒等的影响，即便是同一技术、同一部件，整车企业也需要选择不同的供应商来为不同国家的市场供货，这不可避免地会导致效率下降和成本上升。

也就是说，随着产业变革的日渐深化，汽车供应链扩展到了数以万计的新旧硬件、软件及其背后的各类不同主体，再加上全球政治经济环境充满了不确定性，车企的挑战之大可谓超乎想象。

这就引出了下一个问题。在产业变革的大背景下，汽车正逐渐成为基于数据和场景、并依托于生态的全新产品，而数据、场景和生态都是区域性的，这意味着今后汽车产业将进入到区域特征主导市场竞争的新时代。那么对于全球化的企业来说，怎样才能充分利用区域性的产业生态为自身赋能呢？比如，中国在新汽车生态构建方面发展较快，奔驰也在与不少优秀的中国本土供应商合作，这能否为奔驰在德国乃至全球市场上提升产品竞争力提供支持？反过来，奔驰在欧美等市场也培育了一大批核心供应商，这些优质资源又能否迁移到中国市场来发挥作用？如果说这种跨地区的赋能难度极大，那主要是由于地缘政治限制或贸易壁垒所致，还是由于产业变革催生了新的汽车产品形态与核心技术要素使然？例如数据这种新要素事关重大，势必受到各国的严格监管。我认为，探讨这个问题的本质根源和解决方案具有普适性意义，尤其是奔驰作为国际车企巨头，其应对策略更可为同行们提供重要参考。下面就请高总分享一下您的思考。

高旭：赵教授提出了一个很有现实意义的问题。我相信，当前每家车企特别是跨国车企都在探索如何解决这个问题。在这个过程中，由于汽车产业变革和全球政治经济形势还处于动态演进中，所以，我们必须建立一些相对不变的基本判断，才能据此制定合理的战略。就奔驰而言，我们有以下两点判断：

其一，世界各国对于数据主权的重视只会日益加强，同时各国监管部门对于数据管理的要求肯定会有所不同，因此基于数据形成区域性的产品差异已成为既定事实。这是我们与供应商合作时的核心考量之一。

其二，地缘政治经济博弈必将深度影响各国技术体系的构建，这也是一个必须重视的长期趋势。当前全球在软件应用上已经呈现出明显的区域分化，那么今后是否会延伸到硬件领域，使之也出现与软件领域类似的供应链本地化趋势呢？这一点可能尚需进一步观察，不过我们的判断倾向于最终也会如此。因此，奔驰必须提前做好准备，确保后续如有需要，我们的供应链能够随时无缝切换。

以上这些外部环境变化带来的挑战，是我们制定供应链战略时的基本出发点。为此，正如您前面也提到的，一方面，奔驰要构建覆盖范畴更广的供应商“朋友圈”：横向上，将合作体系从传统硬件延伸到新硬件以及软件领域；纵向上，甚至还需拓展至一些上游供应商。例如，之前我们不曾涉猎过矿产开采行业；而现在为了防范电池关键原材料的供应风险，我们战略性地注资了相关矿产企业，以强化资源保障能力。另一方面，奔驰要基于不同市场的区域特性构建差异化的合作伙伴矩阵。例如，我们在美国和中国构建的“朋友圈”就有显著差异；同时在欧盟的数据监管框架下，我们也衍生出了相对独特的整供协作模式。这种战略调整使奔驰供应商“朋友圈”的广度和深度大增，也使多维度、多领域的供应链网络复杂度大增，从而要求我们必须同步提升供应链的管理能力。

以中国市场上的产品和技术反哺全球市场

赵福全：接着上面的问题，我想和您继续探讨一下汽车产品的打造。我曾多次讲过，未来汽车产品将向数据驱动、软件定义、生态赋能的方向演进，并由此催生出全新的产品开发模式和体系。在这方面，当前中国市场无疑正在引领全球智能电动汽车的发展趋势，而欧美市场则相对滞后。在此情况下，奔驰如果继续在斯图加特总部进行产品开发，恐怕很难跟得上中国市场的速度。事实上，近年来很多外资车企，也包括奔驰的主要竞争对手，都纷纷在中国市场上深化本土化开发，以增强自身竞争力。与此同时，这些为中国市场开发的电动化、智能化技术，后续还可以反哺欧美市场。因为我相信，性能和体验更好的智能电动汽车终将赢得全球消费者的青睐，欧美市场只不过相较中国市场慢了一步而已，后续也一定会拥抱智能电动汽车的。从这个意义上讲，跨国车企面向中国市场开发新产品、新技术，相当于进行了中长期的技术储备。

那么奔驰要怎样用好中国本土的产业生态，也就是您所说的“朋友圈”，来应对中国市场的激烈竞争，进而反哺全球市场呢？毋庸置疑，供应商“朋友圈”是整车企业开发产品的基础支撑。而这个“朋友圈”能否真正用好，我觉得除了地缘政治的因素之外，更多取决于车企决策层的理念认知，也取决于工程师团队的思维方式，还取决于确保数百家各类合作伙伴都能融合创新、协同交付的供应链管理能力。不知道高总如何看这个问题？

高旭：我完全同意您的看法。奔驰主要是从以下几个角度来思考的。

第一，我们认识到，中国市场的产品开发速度以及更新换代节奏是全球最快的。奔驰要想在中国市场上保持豪华品牌的领先地位，就必须跟上这样的速度和节奏。为此，我们必须在本土化的产品开发模式以及供应链体系上，尽快与中国市场更好地接轨。

第二，目前中国市场上的很多车企确实能够以更快的速度、更低的成本开发产品。这一方面得益于中国本土的合作伙伴们，包括硬件、也包括软件的各类供应商；另一方面，也得益于部分中国车企在产品开发方面的创新探索。既然如此，我们就要思考如何借鉴中国的产品开发模式，向全球其他市场推广。这是奔驰后续计划推进的一个方向，即在某些方面学习中国新势力车企的产品开发方法，以便更快更好地开发出奔驰的下一代产品。实际上，我们已经着手开展这方面的尝试了，而且未来尝试的力度只会更大，甚至不排除下一代的某个平台完全在中国研发的可能性，这确实是奔驰的战略选项之一。所以可以期待，未来奔驰的产品开发和技术创新肯定会越来越快、越来越好。

赵福全：高总觉得，奔驰在中国市场上形成的产品及技术能力，今后会不会赋能奔驰总部，进而反哺全球市场特别是欧美市场？具体来说，这种赋能会体现在哪些方面呢？

高旭：当然会的，我觉得主要包括以下几个方面。

第一，奔驰从中国市场上学习到了更快速、更敏捷的产品开发方法，能够迅速响应用户需求，这对于我们自身的MDS（Mercedes-Benz Development System，梅赛德斯-奔驰开发系统）产品开发体系已经产生了影响。一方面，我们对原有的产品开发流程进行了调整，以适应中国市场的快节奏；另一方面，我们还据此审视和优化了原有的产品开发模式和体系，特别是成本控制等。

第二，在智能座舱领域，中国用户对前排和后排座位的娱乐系统都有较高的要求，所以我们为中国市场开发的智能娱乐系统，是奔驰所有产品序列中最优秀的，完全可以引入其他市场。当然，进入欧洲市场可能相对容易一些；而进入美国市场必须考虑法规要求，为此我们需要辨别哪些技术以及软硬件可以拿到美国、哪些不可以。

第三，在智能辅助驾驶领域，我们也希望能在符合欧美相关法规的前提下，尽可能多地将中国市场上应用的先进技术反哺到海外市场。无论如何，对于您刚才的问题，我的答案是肯定的——奔驰在中国市场上的产品和技术是会反哺全球市场的。

汽车电动化、智能化是全球市场的共同趋势和共性需求

赵福全：高总，实际上我在与很多跨国企业高管们交流时，发现他们或多或少地都有一种“中国特殊论”的认识，即认为智能电动汽车是中国特色，而非全球趋势。对于这种观点，我是不认同的。在我看来，智能电动汽车具有传统燃油车不可比拟的诸多优点，如电驱系统的加速性更好，电动底盘的操纵稳定性更优、响应速度更快、调校精准度更高，智能座舱更具备“第三空间”属性等等。一句话，智能电动汽车可以为消费者带来愉悦、便捷的更佳体验，而这种体验无疑是人们对于汽车产品的共性期待。所以，我认为未来智能电动汽车一定会在全球大行其道，当前中国市场只不过是先行了一步，切不可将中外市场这种阶段性的节奏差异视为中国特色。

具体来说，像您刚才谈到的，中国消费者对于汽车前排和后排座位的智能化功能都有较高的需求，难道欧洲或美国的消费者乘坐迈巴赫或奔驰S级轿车时的需求就会不一样吗？或者说，座舱通过语音、手势、触控以及生物识别等多模态融合的智能交互，为用户适时提供包括车内声光氛围、车窗天窗开合等联动的场景化服务，这究竟是中国消费者独有的个性需求，还是全球消费者都想要的共性需求呢？不知道高总对此有何看法？

高旭：我完全同意您的观点，好的产品体验一定是消费者的共性需求。事实上，在汽车电动化、智能化领域，目前中国确实引领了全球趋势。因此，我们有一个观点——中国市场是全球汽车行业最好的“健身房”。如果车企能够在中国市场这个“健身房”里成功练就出“强健的体魄”，那么在全球其他任何市场就都可以做得非常成功。当然，在中国市场受到欢迎的一些新技术、新功能和新体验，可能由于欧美各国差异性的法规限制，无法直接复制到当地市场；但我相信，绝大多数在中国市场广受消费者关注和青睐的新技术、新功能和新体验，在欧美市场也都能找到有相应需求的消费者群体。

举个例子，奔驰将在中国市场推出的下一代车型，会搭载许多现有产品不具备的功能，我觉得汽车智能娱乐系统，包括前后排的很多智能化技术和功能，都完全可以从中国市场照搬到海外市场上应用。

赵福全：高总刚才系统阐述了奔驰关于供应链战略的思考和实践。下面我简单做个梳理。当前，全球汽车产业正面临核心技术转轨与地缘政治影响的双重挑战。从核心技术维度看，相较于传统燃油车，智能电动汽车带来了芯片、传感器等新硬件，更带来了众多软件，而且不同的软件可以灵活调配使用相同的硬件，从而实现不同的功能、性能以及用户体验。在此情况下，汽车供应链所涵盖的企业数量和种类大幅提升，甚至涌入了一些“业外”的大公司。这意味着整车企业必须构建内涵更为广泛的全新产业生态。

从地缘政治维度看，世界正在变得割裂。在此情况下，为了保障供应链安全顺畅，即便是相同的技术、相同的系统，不论是硬件、还是软件，车企都需要采取多地多点布局的策略——即在不同的地区选用不同的供应商，或者要求相同的供应商在不同的地区分别建立产能。这意味着整车企业必须构建区域性更强的全新供应链体系。

应该说，奔驰对上述情况有着清晰的判断。刚才高总谈到，未来智能化方面的技术及要素，诸如各种数据、软件等，其区域属性会越来越强；同时在地缘政治的影响下，芯片等硬件也会呈现出区域性分化，从而增加了供应链的安全风险。这不只是奔驰，也是所有车企，都不得不面对的重大挑战。为此，奔驰正积极构建区域性的供应商“朋友圈”或者说产业生态。对于奔驰这种跨国车企来说，如果某个技术领域有生态伙伴可以在不同市场上使用，那是最理想的；但如果无法实现，就必须在不同市场上建立不同的“朋友圈”。

此外，高总还谈到，中国市场正在引领全球汽车电动化、智能化的发展趋势。在我看来，这种引领既包括以智能电动汽车更好的体验满足用户需求的引领，也包括探索打造智能电动汽车的新型产品开发模式以及企业创新模式的引领。需要强调的是，智能电动汽车并非中国特色，只不过中国市场先行了一步而已。因此，上述引领将会以不同速度、不同深度、分阶段地逐步辐射到全球其他市场。所以高总表示，奔驰不只是将中国视为单纯的市场，更将中国视为重要的“健身房”。因为车企通过参与中国市场的竞争可以达到“强身健体”的目的，进而反哺全球市场。在我看来，现阶段中国市场是全球汽车产业竞争的战略高地和“主战场”，如果车企不能在这个“主战场”上胜出，那么未来在电动化、智能化的“新汽车”赛道上是很难取得根本性突破并在全球范围内形成优势的。从这个意义上讲，奔驰作为豪华汽车品牌，致力于通过深耕中国市场来实现“强身健体”，以提升自身征战全球市场的可持续竞争力，我觉得这是正确的。

当然，目前中国车企虽然在新赛道上取得了先机，不过这只是局部市场的阶段性领先。今后中国车企还需继续努力，以夯实和扩展智能电动汽车的先发优势。反过来讲，像奔驰这类传统车企巨头，由于体量庞大或者固有积累深厚等原因，可能在产业变革初期转型会相对滞缓，但转型本就是一个平衡短期与长期利益的渐进过程，今后只要认准方向、加大投入、加快转型，其发展前景还是非常值得期待的。

企业在激烈竞争中成功胜出需要四种关键能力

赵福全：高总，这就引出了一个新的问题。当前，在汽车产业变革不断深化和全球政治经济形势复杂多变的情况下，市场竞争正变得异常激烈。那么究竟什么样的汽车企业才能生存下来呢？特别是面向小众细分市场的车企，销量规模相对不大，但也需要面向新赛道持续投入并构建完整的新生态，其压力之大可想而知。下面就请高总谈谈，您认为，奔驰作为豪华汽车品牌的代表，要在未来全球市场的激烈竞争中最终胜出，需要具备哪些基本条件或者说关键能力？我相信，您担任奔驰全球首席战略官后，肯定经常会被公司董事会问到类似的问题吧？这也是您必须回答的问题。

高旭：确实如此。针对这一问题，我们觉得，一家车企要想最终胜出应该具备以下四种关键能力：

第一，全球化的能力。奔驰自创建以来已经有130多年的历史，早在创建初期就开始到海外市场发展，例如奔驰在美国市场的历史也已经长达百年了。可以说，全球化是奔驰能够取得今天这样成就的重要推手。我们是全球化的受益者；同时，全球化也是我们的核心竞争力之一。

事实上，从全球范围来看，真正做到全球化的车企并不多。例如美国车企在北美市场表现很好，但大多已经基本退出欧洲市场了，在中国市场的表现也参差不齐；欧洲一些车企目前已经或者正在从中国市场撤退；日本部分车企在中国市场的竞争力也遇到了很大的挑战。就豪华车而言，除了奔驰以外，可能只有我们在慕尼黑的竞争对手真正做到了全球化布局，其产品在北美、欧洲和中国市场都有较强的竞争力。所以，全球化是奔驰的重要竞争优势，今后我们也将继续保持下去。

对于中国车企特别是不少新势力车企来说，我认为这些企业的发展速度的确非常快，不过其主要销量还是集中在中国这个单一市场。距离真正实现全球化，这些车企还有很长一段路要走，这也使其未来的发展充满了不确定性。因为真正的全球化车企不仅要有能力将产品销售到海外市场，更要有能力满足不同国家的法规标准，甚至能够被该国消费者认为是当地的企业。例如，奔驰在美国市场就是一家当地企业；在中国市场，正如康林松董事长一直强调的，中国“虽非故土，却亲似家园”；在欧洲市场，我们更是一家拥有一百多年历史的老牌车企。总之，全球化是车企赢得激烈市场竞争的一种重要优势，或者说，全球化是一家志向远大的车企所必备的关键能力之一。

第二，自我造血的能力，即盈利能力。一家成功的汽车企业必须具有强大的造血能力，能够在不同的市场，应用一系列先进的核心技术，不断推出有强烈反响的优秀产品，这样的企业才有可能实现可持续发展。可以说，自我造血能力决定了一家企业最终能走多远。这一点至关重要，奔驰对此是高度重视的，我们始终坚持必须确保实现足够的盈利，这也是奔驰能在以往一百多年的“万里长征”中存续下来的根本原因。

第三，产品及技术的取舍能力。奔驰能够在一系列关键产品及核心技术上做出正确的战略选择，即合理地决定做什么、不做什么。我们认为，并不是其他企业推出的所有产品，我们都必须推出类似的产品；也不是其他企业拥有的所有技术，我们都必须拥有。毕竟任何企业的资源都是有限的，不可能面面俱到。如果企业不能保持战略定力、明确战略取舍，就会分散宝贵的资源，进而影响企业的生存与发展。因此，企业根据自身情况进行合理的战略取舍，这也是一种非常重要的关键能力。

第四，建立强大且互补的“朋友圈”的能力。我们认为，新时期车企要构建的“朋友圈”不能局限于传统技术领域，而是必须涵盖新技术领域的各类参与者，以实现与车企自身的优势互补；同时，还要在全球主要市场分别建立相互独立的强大“朋友圈”，以充分调配使用当地的各种资源。这同样是企业赢得全球市场竞争所需的关键能力之一。

企业应通过多种合作方式整合资源、提升规模效益

赵福全：高总，我们都知道，汽车是极度追求规模化的产业。如果说之前整车企业规模不足就会面临巨大的生存压力，那么今后在产业变革不断深化、市场竞争日益激烈的新形势下，没有规模的企业恐怕就更难生存了。因为新汽车涉及到的领域比之前宽泛得多，例如动力电池、AI大模型、操作系统以及各种软件等等，对此车企无论是自研、还是合作或采购，都需要很大的投入。在此情况下，车企必须有效控制成本才有竞争力可言。而规模化正是车企有效控制成本的重要途径之一：一方面，未来汽车硬件将趋于标准化、同质化，从而使其原有的规模效益进一步增强；另一方面，未来汽车软件的占比将越来越高，而软件本身就有复制成本也即边际成本随规模快速递减的特点，其规模效益要比硬件更加显著。这意味着规模化对汽车企业来说，比以往任何时候都更加重要。正因如此，我们看到，当前中国出现了主流车企合并重组的探讨；日本的本田和日产也进行了合并尝试，虽然没有谈成，但也很难说未来情况会不会有变化。

与此同时，正如前面谈到的，当前整车企业不得不在不同市场进行多地多点的供应链布局，这种分布式布局无疑不利于规模化，或者说，会对单一市场上的规模化提出更高的要求。就奔驰而言，尽管每年有约两百万辆的销量，但是分散在欧美中等多个不同市场，具体到单个主要市场，销量是相对有限的。刚才高总讲到，奔驰对未来的发展前景有自己的判断，基于此特别强调战略取舍的重要性，以最大限度地节省资源。例如芯片，奔驰不会自己研发和生产，只会开发相关的软件。这种直接从优秀供应商伙伴那里采购最好产品的策略，其实就是在与这些供应商一起分摊芯片和电池等的成本。不过这能从根本上帮助车企解决规模问题吗？或者我问得更直接一些，奔驰依靠每年两百万辆的销量规模是否足以分摊成本，支撑企业的独立生存呢？不知道高总怎么看这个问题？当然，这个问题并不是针对奔驰的。事实上，现阶段所有车企都在产业变革和地缘政治的双重压力下，面临着投入日益增大、成本难以摊销的严峻挑战。所以，这也是各家车企的高层们都在苦思冥想如何解决的一个共性问题。

高旭：这确实是一个很合时宜的现实问题。说起来，汽车行业在过去一百多年的发展历程中，出现过几轮重大的行业整合。我们不妨回顾一下历史，这可以为今天的问题提供借鉴。

第一轮行业整合大致是在1910-1930年这个时期，当时亨利•福特发明了流水线，使汽车产品的生产方式从作坊模式升级为批量生产模式，汽车产业也随之走向了规模化和专业化。由此引发了汽车行业的第一轮整合潮，美国市场上的汽车品牌从四五百个锐减为四十几个。可以说，是工业化引发了汽车行业的第一轮大整合。

第二轮行业整合大致是在二战结束之后，随着各国经济的复苏以及世界秩序的重建，汽车产业进入到全球化发展的新阶段。当然，那时的全球化主要是指欧洲、美国、日本等发达国家之间相互开放市场，而后来又有中国等更多的国家陆续加入到这个全球性的共同市场中来。在这种背景下，车企需要在全世界多个市场上征战，从而对其规模化提出了更高的要求。如果一家车企的年销量仅有几千辆，那除非是法拉利这类特别小众的品牌，否则企业以这么小的规模是很难维持全球化运营的。由此出现了很多车企之间或兼并重组、或结成联盟，这种状况此起彼伏，绵延至今。可以说，是全球化引发了汽车行业的第二轮大整合。

纵观汽车行业发展史上的历次整合，我们发现，其主要驱动要素不外乎以下四个：一是企业对更大规模的持续追求，因为规模效益可以帮助企业降低整体运营成本；二是各国法规标准体系日益严格，包括排放、能耗、安全等法规都在不断升级，这倒逼汽车企业必须持续加大投入、不断推出新技术来满足要求，为此许多车企选择了深度合作或者结盟，通过共享彼此的技术和资源，来减轻合规的成本压力；三是金融危机或经济下行，例如菲亚特克莱斯勒汽车公司（FCA）的诞生，就是因为克莱斯勒在2008年的金融危机中破产，之后菲亚特收购其股权，完成了两大车企的合并；四是技术革命，每一次具有重大影响的技术创新，也会引发行业出现整合的机会。以上就是以往汽车行业历次整合的驱动要素，我想今后的行业整合，原因也跳不出这些要素。

赵福全：那么，您觉得近一段时间行业整合的驱动要素是什么？上述要素似乎都存在，比如地缘政治等因素导致全球经济增长乏力、金融市场动荡，低碳等法规日益加严、智能驾驶等法规不断出台，电动化、智能化等新技术变革加速、企业竞争加剧等等，这些情况无不给汽车企业带来了巨大的压力。

高旭：的确如此。所以我们判断，未来几年全球汽车产业将会迎来新一轮的整合潮。不过我想强调的是，行业整合并不是只有一家企业收购或兼并另一家企业这一种形式，也可以是企业之间在某些领域展开各种形式的合作。

例如，奔驰就与吉利汽车——这也是我们的股东之一，基于Smart品牌开展了深度合作。目前Smart由我们两家公司共同管理和运营，这也是整车企业之间的一种新型合作模式。又如，当前受地缘政治等因素的影响，跨国车企正在调整以往打造全球车并在全球范围内建立统一的供应链体系的策略。也就是说，以前在美国或者中国生产某款车型，然后出口到其他国家的做法，现在已经越来越行不通了。对于各主要市场，车企必须在当地生产产品，并且配套的很多零部件也必须是在当地生产的。这种情况不仅给整车企业、也给供应商带来了严峻的挑战，从而使整供车企产生了解决问题的共同需求。由此，双方可以形成资本层面的绑定关系，也可以在供应链的某个环节共享资源，这些都是有效的整合方式。相比之下，可能后者在操作上复杂性更低、时效性更高。

总之，我们认为，一方面，新一轮全球范围的行业整合就在眼前；另一方面，整合并不一定就是资本层面的并购，也可以是相关企业在某个领域、某个环节共享技术和资源。换句话说，企业完全可以采用各种方式来进行整合，包括与本轮产业变革相匹配的一些新型合作方式。实际上，奔驰自身正在探索新的合作方式，同时也将始终以开放的态度对待各种可能的合作，以期实现资源整合、提升规模效益。

赵福全：刚才我和高总的交流涉及到了业界当前最为关注的一系列核心问题，在此我简单做个小结。高总谈到了企业应对产业变革需要具备的四种关键能力。一是全球化能力。奔驰自创建以来始终秉承全球化的理念，早在一百多年前就从德国本土出发，进军美国等海外市场，并在品牌建设和资源布局等方面致力于形成全球影响力。奔驰之所以能发展到今天，在很大程度上正是得益于其全球化运营的能力。在这方面，高总特别提醒中国本土车企，无论是传统车企，还是新势力车企，即便在中国市场上取得了很好的成绩，但还是要认识到，只在单一市场上发展是远远不够的，必须把全球化作为企业长期的战略目标。因为企业没有全球化的布局，就无法扩展更大的销量空间，并规避依赖单一市场的潜在风险；也无法发挥不同市场上优质资源的互补性；更无法形成满足多样化需求的更强能力。因此，要想成为一家卓越的汽车企业，全球化的战略布局、产品能力以及长期坚持是不可或缺的，也只有这样才能确保企业形成可持续的核心竞争力。

二是自我造血能力，也就是企业应具备盈利的能力。我想这也是众多企业家的共识。

三是战略取舍能力。高总强调，企业需要很多核心能力，但资源永远是有限的，不可能面面俱到，所以必须有所取舍。特别是在产业变革期，企业必须识别出有哪些核心能力必须自主掌控，以保障自身的竞争优势；又有哪些核心能力可以通过与供应商伙伴合作来获取。

四是建立强大且互补的“朋友圈”的能力，这是与第三种关键能力相辅相成的。奔驰之所以能成为成功的豪华汽车品牌，并非全靠自己在所有方面都做到极致，而是在自身掌控部分核心技术的基础上，有效整合并充分利用了合作伙伴的各种资源。也就是说，奔驰有能力找到某个领域内最优秀的供应商，并确保为己所用，即以自身的优势为支点，撬动外部的整个世界。特别是在产业变革、产品升级、技术多元且叠加地缘政治影响的今天，整车企业一方面必须扩大“朋友圈”，另一方面还要面向不同市场构建相对独立的“朋友圈”。事实上，中国车企能够在智能电动汽车的新赛道上取得阶段性领先，也得益于本土供应链生态的有力支撑。因此，中国车企今后更要重视生态建设，与时俱进地不断扩大和优化“朋友圈”，纳入更多优秀的合作伙伴，并逐步向海外市场拓展。

此外，从汽车产业极度追求规模效益的基本规律出发，我和高总还讨论了行业整合的驱动要素及可能形式。高总认为，车企必须追求规模化，因为只有这样才能有效分摊成本、缓解竞争压力，尤其在技术革命与产业变革期就更是如此。由此出发，高总判断，新一轮的行业整合潮近在眼前。不过整合不是只有通过收购或者控股其他企业才能实现，实际上很多时候并购都并非最好的选择。车企完全可以采取各种方式，与合作伙伴建立不同层次的紧密合作关系，从而在某个领域内实现双方资源的最大化共享。对此我非常认同：车企不应只关注资本层面的整体性控制，还应探索更灵活、更多元的资源整合方式。比如两家车企如果在不同的市场上各有优势资源，那为什么不能相互利用对方的经销商体系和物流仓储体系呢？

当然，我并不排斥两家企业之间通过资本层面的兼并重组，形成“婚姻”关系的深度绑定。但这种“婚姻”一定不能是简单的“拉郎配”，也不能是在彼此诉求及理解不同的情况下仓促“闪婚”，那样双方最终恐怕还是会分道扬镳，无奈地选择“离婚”。事实上，之前全球汽车产业就不乏这样的案例。更进一步来说，我认为，面向产业生态化发展的新局面和新形态，企业之间正需要创新探索各种新型的合作方式，真正像好朋友一样彼此支持，在某个领域内充分共享资源、有效凝聚合力。在这个过程中，企业也要发挥资本的作用，如采取收购控股、交叉持股、重点参股等措施，不过同时可能更需要合作双方形成能力互补与交织的生态伙伴关系，以共同应对未来不确定性空前、变化速度空前、且由区域特征主导的新型全球化竞争。我想，以上这些交流内容一定会让我们栏目的观众们，特别是企业高层们深受启发。

全面本地化是中国车企成功出海的关键

赵福全：高总前面谈到，国际化对于车企来说至关重要。目前中国车企的销量还主要集中在本土市场，尽管中国市场的汽车销量已经占到了全球市场的1/3，但外面还有更为广阔的2/3的大市场，所以中国车企应该“走出去”，征战海外市场。过去中国车企基本上都是简单的贸易型出海，即“中国生产－海外销售”，这种模式遇到的阻力越来越大，无法持续提供销量的增长空间。在这种情况下，今后中国车企必须深入到海外市场，进行本地化的生产与运营，即“海外生产－海外销售”，我将这种模式称为“新出海”。实际上，不少中国车企已经在进行“新出海”的布局了。不过这种模式也面临诸多挑战，难度是非常大的。例如，中国车企要在海外多地建厂，其资源是否足以支撑？又如，普遍缺乏国际化经验的中国车企，能否做好跨国运营、有效整合全球资源？与此同时，当前全球各主要汽车市场普遍存在产能过剩的情况，这进一步加剧了中国车企进军海外的困难。因此，中国车企“新出海”必须做好周密规划，包括选择哪个目标市场，选择哪款产品进入，以及如何快速融入当地市场等等。高总，您能否从海外发展战略的高度，为中国车企提供一些建议——究竟怎样才能更好地“走出去”，既能取得短期成效，又能获得长期收益。

高旭：我认为，“走出去”是汽车企业发展的一个重要方向。正如之前我们谈到的，企业如果没有“走出去”，未能在海外市场建立支点，不仅会影响自身进一步扩大规模，而且也不利于风险控制。因为企业的销量都集中在单一市场，那对这个市场的依赖度就太高了，一旦该市场出现大的波动，企业就会受到严重的冲击。我觉得，这应该成为汽车企业进行出海决策时考虑的一个重要因素。从这个意义上讲，出海无疑是车企正确的战略选择。

至于出海战略的具体要点，我有以下几点看法。

第一，海外市场的确充满了机遇，但企业必须准确识别出哪个市场最适合自身发展。也就是说，选择合适的市场以及与之相匹配的产品和技术，对车企来说至关重要。由于每家企业的情况各不相同，盲目跟风出海未必就是最佳选择。例如，一家优势产品是大型SUV和MPV的车企，如果出海时首先进入南欧市场，那可能就是错误的选择。因为大型SUV和MPV在中国和美国市场更受青睐，而稍作实地调研就会发现，南欧的很多城市街道非常狭窄，用户驾驶大型车很不方便，因此南欧市场是以小型车为主的。

第二，中国车企“出海”必须做好在海外市场的本地化经营。在这方面，我认为，最佳的方法就是研究跨国车企在中国的发展历程，从中借鉴成功的经验和失败的教训，包括如何根据当地市场的实际情况调整导入的产品，如何进行产品的适应性开发，如何部署本地化的供应链，以及如何更多更好地借助中国的资源开展本地化的运营等。我想，这些经验和教训对于今天中国车企到海外发展同样适用。

第三，中国车企在智能辅助驾驶、智能座舱等方面正引领全球潮流，如何确保这些技术在海外市场上也能应用起来，这一点在战略上也很重要。因为中国车企的智能座舱和智能辅助驾驶技术所涉及到的硬件和软件，很多都依赖于国内的产业生态，是由中国本土的供应商提供的；可是企业出海以后，在当地并没有这样的产业生态，这样一来中国车企在国内市场上的竞争优势就无法复制到海外市场。过去几年来已经出现过这样的情况，一些在国内表现良好的中国车企，进入海外市场却受挫了，或者至少没有取得预想中的业绩，这其中有很大一部分原因就在于此。所以，中国车企出海时必须考虑如何在当地构建起产业生态或者说“朋友圈”。

第四，在满足海外市场的法规方面，中国车企必须提前做好充分准备。海外市场尤其是发达国家市场，其法规往往比中国市场更复杂、更严苛。例如，欧美对于用户隐私保护的要求就比中国严格得多。因此，合规也是中国车企出海时必须重点关注的一个问题。毕竟很多中国车企在海外市场上都是全新的品牌，如果首次尝试就在法规上遇到重大挫折，将会给品牌形象带来严重的负面影响，让企业后续在当地发展变得更加困难。

赵福全：我完全认同您的观点。事实上，中国市场虽然庞大，但毕竟还是一个统一的市场；而中国车企出海，必须面对众多不同的市场。例如，我们常说的欧洲市场，其实是由很多国家组成的，每个国家都有不同的法规标准，此外还有不同的文化和习惯，车企必须满足各种不同的法规要求，还要适应各种不同的文化和习惯，这无疑是一项极具挑战性的艰巨任务。所以我提出要“借船出海”，即中国车企应该借助海外合作伙伴的力量走向国际市场。即使某家企业自身的资源相对充足，也终归是有限的，很难独自快速有效地应对多个海外市场，因此中外企业理应就此开展深度合作。说到这里，我想问问高总，奔驰对于中国整供车企“借船出海”是怎样看的？或者说，奔驰欢迎中国企业借自己的船来出海吗？尤其对于整车企业，彼此之间是存在竞争关系的，奔驰愿意在全球市场上与其进行合资合作和资源共享吗？

高旭：一方面，我们正在助力中国的供应商伙伴们在海外发展，因为我们是产业价值链上很好的合作者。例如，电池领域的宁德时代等，不仅是我们在中国市场的供应商，在海外市场上我们也有合作。又如，在智能座舱和智能辅助驾驶领域，我们也把在中国合作的一些供应商伙伴带到了海外。

另一方面，对于整车企业之间的合作，我们也是开放的。例如，奔驰和吉利在Smart品牌上就开展了良好的合作，携手将在中国生产的Smart产品销往全球市场。这就是我们与其他车企展开紧密合作的一次尝试。

赵福全：我觉得，刚才高总提到的几个观点都非常重要。在此结合高总的分享，我也谈谈自己的体会和看法。

第一，中国车企“走出去”不是选答题，而是必答题。无论是从企业开拓更大市场的角度，还是从企业长期发展的角度，都是如此。因为只有全球化的企业才能提升自身的抗风险能力，更好地实现可持续的健康发展。例如，奔驰之所以能够成为百年老店，很大程度上就得益于其从创建初期就坚持全球化发展。而且全球化对于奔驰来说不是简单的口号，也不仅仅是一种理念，而是始终如一的实际行动。当然，企业还要有长远的战略考量和精准的战略眼光，才能成功地“走出去”。否则只是一时冲动就跟风出海，结果很可能是付出的代价远超获得的收益，甚至会将之前积累的资源和优势都消耗殆尽，最终“竹篮打水一场空”。

第二，中国车企“走出去”要合理选择、有序推进，特别是必须确保自身产品与目标市场能够有效匹配。千万不要因为某个市场的销量空间大就贸然进入，因为如果自身的产品并不适合这个市场，企业是很难在当地打开局面的，很容易陷入“水土不服”的困境。比如高总提到，主打大型SUV产品的企业，选择进入以小型车为主的海外市场，就是错误的选择。反过来讲，如果为了迎合某个海外市场的需求，企业去开发原本没有太多优势和积累的产品，那又有点本末倒置了，大概率会入不敷出。举个例子，现在东南亚成为很多中国车企争相进入的市场，但恐怕并不是每家车企都能在这个市场上取得成功，因为有些企业的优势产品与当地的实际需求并不匹配，这样难免出师不利。总之我认为，中国车企应该选择销量规模较大、周边辐射作用较强且与自身产品比较契合的海外市场优先进入，这一点至关重要。

第三，中国车企应努力在海外市场上建立起植根当地的企业公民形象，真正做到入乡随俗，并且尽可能实现全方位的本地化。也就是说，不仅生产要本地化，而且研发、供应链、销售以及服务也都要本地化。为此，中国车企一方面要把在国内已经形成的产品优势、技术优势和能力优势，也包括支撑这些优势的国内供应商“朋友圈”，都尽可能地一起导入海外，以确保自身在当地市场的竞争力；另一方面，要寻找各个领域的一系列海外合作伙伴，共同构建本地化的强大“朋友圈”，借助当地合作伙伴的资源和力量，支撑自身在海外市场上更快更好地发展。这种“借船出海”的模式不仅适用于整车企业与各类供应商之间，同样也适用于不同的整车企业之间。比如，吉利就通过与奔驰进行Smart品牌的合资合作，实现了某种意义上的“借船出海”。

从优化企业运营和提升产品体验两大维度加强AI应用

赵福全：接下来，我想和高总交流一下AI这个当前最受关注的话题。我认为，AI对于人类的影响既体现在技术层面，又远远超越技术层面，未来必将深刻重塑整个社会的基本形态，并将彻底改变全球的政治经济格局。因此，我们无论怎样重视AI都不为过。

具体来看，AI的潜力巨大，但其所需的资源也极为庞大，单一企业通常难以独自承担。在我看来，任何一家整车企业要独立开发AI基础大模型，都很难做到最优。然而如果没有基础大模型作为基座，企业构建的专业模型也无法实现最佳效果。对此我曾提出过“1+N+X”的大模型应用范式，其中“1”代表基础大模型，“N”代表行业的垂域大模型，“X”代表企业模型，即企业为解决自身不同业务问题而建立的各种专业模型。车企一方面要着重开发好“X”，另一方面还要将“X”建立在“1”和“N”的基础上，以打通不同的“X”。而无论哪个层面的AI模型，都需要数据和算力等要素的支撑，换句话说，都需要企业针对这些要素进行持续的大量投入。

与此同时，AI的发展速度又非常快，容不得企业有丝毫的疏忽或懈怠。对于AI的发展，在2024年时我的描述是“山雨欲来风满楼”，而到了2025年，我的描述则是“忽如一夜春风来”。因为大模型的发展，尤其是DeepSeek开源大模型的发布，为各行各业直接应用AI提供了空前的机遇。这也倒逼汽车企业必须认真思考和加快探索如何拥抱大模型，实现AI的全面赋能。

高总，您认为本轮AI的大发展将会给整个社会特别是汽车产业带来哪些变化？面对这些变化，汽车企业应该如何布局AI呢？特别是像奔驰这样的全球化车企，你们在欧洲是如何拥抱AI的？在中国和美国又是如何推进AI的？此外，各主要市场之间的AI要素是否可以互通互用？比如，奔驰在欧洲部署的算力资源能否助力你们在中国发展AI？又如，美国的数据能否用于训练中国的产品？或者中国的数据能否反哺到欧洲和美国市场使用？如果不能，企业又该如何应对？毫无疑问，这是高度复杂的系统性问题，非常期待高总分享高见。

高旭：我们的看法是，AI很可能将是人类社会下一次生产力革命的主要推动力。在这样的前景下，对于任何行业、任何企业来说，AI的重要性都是不言而喻的。就奔驰自身而言，我们主要从两个方面来思考AI的应用。

一是如何利用AI优化企业内部运营，助力产品研发、采购、生产、销售以及服务等各个环节提高效率、降低成本、改善质量，从而全面提升企业运营的综合能力。

我举几个具体例子。比如，在研发领域，以前我们需要进行大量的硬件测试；而现在很多测试都可以用AI仿真来替代，从而显著节约了测试成本、加快了研发速度。再如，在日常办公中，以前每次开会都需要专人记录；而现在完全不需要安排员工来做这项工作，因为AI软件具有会议记录功能。

可见，AI能够帮助企业实现更高效率、更低成本、更优质量的运营，这是AI现在已经能够发挥作用的领域。奔驰正在这样做，而且我相信，我们今后会做得更好。因为当前企业在应用AI时，主要还是聚焦于某个单一的场景或者某个部门的需求；而未来AI将在企业发挥更大的作用，以端到端的方式系统解决企业的整体性问题，助力企业提升一系列核心的KPI。例如面向产品规划、产品定义、产品开发、产品生产直至产品交付的全过程引入AI，形成端到端的解决方案，而不是只在过程中的某个环节离散地导入AI。我想，这应该是所有企业接下来都应重点关注的方向。

二是如何利用AI技术让用户获得更好的产品体验。在这方面，基础大模型与提升用户体验息息相关，但正如您刚才也谈到的，我认为没有任何一家车企能够具备独立开发并持续训练大模型的资源。所以对车企来说，更多的是要考虑如何建立自己在AI领域的“朋友圈”，选择合适的合作伙伴。例如企业自身的模型建立在哪个基础大模型之上？云计算利用哪家科技公司的平台？以及在此过程中，奔驰的附加值主要体现在哪里？我们认为，车企不一定需要在AI硬件或软件上获取附加值，车企的附加值应该来自于用户体验的提升。例如，基于AI的支撑，提高用户在各种人机功能、多模态交互等方面的体验，或者改善用户驾乘车辆时的舒适性和便利性等，这些都是奔驰正在研究的课题。

至于说AI在全球范围内如何布局以及能否互通互用，这又涉及到之前我们交流过的地缘政治问题。整体而言，车企的业务模式可以是全球一致的，但将业务模式具体落地到不同市场时，车企依靠的当地“朋友圈”会有所不同。例如在云计算、大模型等领域，我们在美国的“朋友圈”就很难带到中国来，而在中国的“朋友圈”也不能完全带到美国或者欧洲去。所以，未来奔驰可能采取的策略就是基于统一的业务模式，在各主要市场上分别建立起不同的“朋友圈”，以帮助我们为当地用户提供最佳的产品体验。

赵福全：我觉得，AI发展所需要的数据、算法和算力等要素，AI落地所具有的跨产业、跨领域等特点，以及AI应用将给人类社会运行方式带来的全面改变，都是全球共性的，或者说是有最佳方案的。从这个意义上讲，我们或许不该事事都归因于地缘政治，而是要努力寻找可能的空间，实现全球范围内的资源优化整合。换个角度来思考，假设没有地缘政治因素的影响，车企又该怎样进行AI的全球布局与分工合作呢？比如，奔驰作为一家全球化的汽车企业，在德国和中国到底应该如何分工合作？举个例子，现在中国出现了DeepSeek这样影响巨大的大语言模型，奔驰是否要将其引入欧洲？如果引入了，德国本部愿意接受吗？如果类似的优质资源都不引入，那会不会影响奔驰在全球市场的竞争力呢？

高旭：我认为，企业只能以符合法规为基本出发点。对奔驰来说，在合规的前提下，我们对于技术层面的各种应用始终都持开放的态度。比如AI模型和相关数据的安全性、个人隐私的保护以及对数据的管理等等，都必须满足当地法规的要求。

赵福全：您讲到所有方面都必须确保合规，实际上，未来汽车产品要跨区域地满足法规要求将变得愈发困难，这其中AI相关法规的不同正是最重要的影响因素之一。也就是说，各国围绕智能化的差异性法规标准将会导致技术资源的区域化和碎片化，这对车企来说是巨大的挑战。不知道奔驰是怎样考虑这个问题的。

高旭：我们确实在思考这个问题，今后也将继续寻找答案。坦率地说，这个问题目前并没有明确的解决方案。因为AI还在快速演进发展中，相应地，全球各主要市场的相关法规也都在制定和完善的过程中，各国在AI领域究竟会允许哪些应用、又会禁止哪些应用，现在都没有定论。作为企业来说，只能持续关注和跟踪。

软件技术的全球共享共用要比硬件技术更难更慢

赵福全：实际上，以上关于AI的讨论也和前面出海的话题相关。刚才您谈到中国车企在走向海外的过程中，一定要努力将国内市场的优势转化为国际市场的优势。不过要做到这一点并不容易，我觉得中国车企主要面临两方面的现实挑战：一是相关的供应链伙伴是否具备携手整车企业前往海外市场的意愿和能力；二是海外市场是否具备支撑中国车企优势产品和技术的基础条件。比如把中国的电动汽车销往海外相对容易，但是很多海外市场的充电基础设施都不够完善，更缺乏对类似800V高压快充等技术的有效支撑，而这是车企很难解决的问题。又如中国的智能汽车出海后，在基础支撑和要素管控等方面遇到的挑战只会更大。特别是在AI方面，车企的全球化发展势必受到地缘政治因素的影响。尽管我认为企业不应一味强调地缘政治因素带来的限制，但客观上各国难免会对AI技术、要素及资源等相互设置藩篱。在这种情况下，今后汽车企业的国际化发展是不是会越来越艰难呢？不知道高总怎样看待这个问题？

高旭：在这方面，我觉得应该把硬件和软件分开来看。就硬件来说，类似动力电池、800V快充基础设施等中国的产品和技术，我认为至少欧洲市场应该是可以接受的，这并没有太大的问题。而就软件特别是AI技术来说，可能各国会存在一个时间差。因为一项新技术在应用或者导入初期，人们由于对其缺乏了解，往往会产生一定的担忧。如果有些国家为此制定了严格的限制法规，也是可以理解的。但是经过一段时间的观察和了解，随着对这项技术的理解不断加深，我想这些国家一定会逐步调整相关法规，以适应技术的发展进步。

赵福全：高总讲得非常好，下面我简单做个梳理。首先，我认为，AI并非简单的技术，也不仅仅局限于信息通信产业，而是未来能够深刻改变整个人类社会的新生产力，这种新生产力涉及到新生产要素，并会产生与之匹配的新生产关系。也就是说，AI源于技术，又超越技术，最终将彻底改变人类的生产生活方式，催生出全新的社会形态。

在此前景下，一方面，高总谈到，汽车企业拥抱AI现在就可以受益。比如目前很多企业都开始应用AI大模型生成文本初稿，或者应用AI语音软件来完成会议纪要，也包括其他一些具体应用。就奔驰而言，不仅在日常办公中，而且在研发等复杂的业务领域，诸如给供应商下任务单、进行AI仿真测试等，都已经开始应用AI工具了，并且还在不断迭代优化，从而显著节约了人力，有效提高了工作效率和质量。另一方面，高总强调，未来AI的应用不应局限于某个部门、某项业务或者某个场景，而是要打通企业的整个体系，即覆盖研产供销服等各个环节的全过程。以端对端的闭环解决方案，提升企业最核心的KPI。

对此，我非常认同。近期我曾多次讲过，AI既可以提升企业的产品力，还可以提升企业的创造力和管理力。而AI对企业创造力和管理力的赋能，最终也会体现在产品力上，这一点往往被很多企业忽视了。听了高总的分享，我们知道奔驰在这方面是有认识，也有实践的。

同时我想强调的是，企业应用AI与推行数字化转型紧密相关，但这绝非企业IT部门独自就能负责的工作，而是需要企业领军人掌舵、全员参与的全局系统工程。事实上，数字化的目的就是获取数据，而应用AI将使数据全面流通起来，进而真正得到“变现”。这种数据“变现”不只是指单一业务的优化，更是指各种业务的重新创造，并且这个重新创造的过程也正是企业各个环节相互打通和全面重塑的过程，因此只有企业各个部门通力协作才有可能完成。更进一步来说，拥抱AI是全行业共同的大事，不仅需要企业内部的有效协同，还需要跨企业、跨行业的分工协作。

其次，当前各行各业都在积极应用AI大模型，汽车产业也不例外。需要注意的是，整车企业即使规模再大、资金再多，也很难自行开发出优秀的基础大模型，实际上也无此必要。当然，车企必须拥抱AI大模型，在基础大模型和行业大模型之上构建自身的企业模型。为此，车企就要和信息通信领域的相关科技公司进行紧密合作。而奔驰就是这样做的，即以开放的态度，构建起AI领域的“朋友圈”，选择适宜的技术方案和优秀的合作伙伴，同时将自身的技术能力和优势整合进来。

最后，地缘政治对AI的发展确实有不容忽视的影响，但我认为，企业不应一味强调这个因素而放缓应用AI的脚步。因为AI面临的挑战是多元的，地缘政治带来的限制只是其中之一。例如AI将催生出一个虚实结合的全新世界，而习惯于物理实体世界的人类，难免会对此产生不适、忧虑甚至恐惧的心理。当这种心理占据主导时，各国对于AI的应用就会偏向保守，出现减少交流、不愿共享甚至相互割裂的局面。无论有没有地缘政治因素，AI的发展都会遇到上述阻力，这是我们必须着力克服的。当然，随着时间的推移，AI的能力将不断提升，一些不安全、不稳定的问题将逐渐得到解决，同时人类对于AI的了解也将不断加深。因此我相信，最终AI的发展速度只会越来越快，而且在全球化公司的推动下，全球共享的AI技术也只会越来越多。这是符合技术创新和经济发展的客观规律的。具体来说，正如高总刚才谈到的，软件技术的共享共用要比硬件技术更难在全球范围内得到接受，这个演进的过程很可能非常漫长，对此我们要有足够的思想准备。不过企业也要对AI的发展充满信心，并为之持续加大投入、加快应用，否则终将被时代淘汰。

新时期企业战略要缩短周期、提升灵活性

赵福全：高总，下面我想和您讨论一下企业战略的话题。当前我们都深切感受到社会和产业的变化之快，而且有各种因素交织在一起，这无疑加大了企业制定战略的难度。您曾经担任麦肯锡的资深合伙人，为众多企业做过战略咨询，现在作为梅赛德斯-奔驰全球的首席战略官，又直接操盘企业战略。我很想了解，您对新时期企业战略的价值和方法有何看法。在这样一个所谓“规划不如变化快”的时代，战略的重要性会不会有所降低？同时，企业面对错综复杂且瞬息万变的外部大环境，究竟应该如何制定战略？又该怎样执行战略？特别是战略制定和执行的方法论有没有哪些重要变化？

高旭：正如您所说的，我一直在从事战略方面的工作。首先我认为，在新的产业环境和竞争态势下，企业战略的重要性并没有降低。尽管时代在变化，构成战略的一些要素也在变化，但是战略的重要性并没有变化，甚至更加凸显了。因为企业之间的竞争归根结底是战略的竞争，只有正确的战略才能引领企业走向成功。当然，战略的科学制定至关重要，战略的有效执行也同样至关重要。

在我看来，新时期企业战略确实发生了重大变化，具体主要体现在两个方面：一方面，战略制定的周期明显缩短了。以前企业战略通常更关注中长期，周期一般设定为未来3-5年甚至更长的时间；而现在企业虽然仍需关注中长期的方向，但更要明确短期的目标。另一方面，与此相应的，战略执行的灵活性显著提升了。以前大型企业通常是制定5年战略，然后每年审视调整一次；而现在通常是制定3年战略，然后每个季度审视调整一次。可以说，这种变化的影响非常大，要求企业既要坚持战略的长期方向，又要随时调整战略的短期执行。

以上变化究其原因，无外乎两点：一是新技术的发展速度常常超出我们的预期，比如AI大模型的出现及快速应用，是企业很难事先预料得到的，又对企业发展有重大影响，必须纳入企业战略的考量。二是地缘政治和经济环境出现了变化。以前企业制定战略的基本前提是，全球化的大环境不会改变；然而近年来全球化正面临挑战，或者说出现了逆全球化的趋势，而且未来怎样演变存在着很大的不确定性，这就对企业战略的核心假设产生了冲击。正因如此，企业在制定战略时不得不缩短周期，同时在执行战略时不得不提升灵活性。

不过我觉得企业对这种变化也无需忧虑，更不能因此否定战略本身。因为对于任何时期的任何企业来说，战略都不是一成不变的，本来就要适时修正，现在只不过节奏更快了而已。具体来说，企业先要准确判明战略方向，这是不需要也不应该轻易调整的；同时在执行层面，企业对于做什么、不做什么以及如何做等问题，可能每隔几个月就要重新审视一次。就奔驰而言，我们现在每个季度都会召开董事会会议，共同审视企业战略，根据战略执行的情况以及外部环境的变化，决定是否要在战略层面上进行一定的战术性调整。

赵福全：我觉得，高总作为长期从事战略工作的资深专家，是最有资格谈战略的人之一，而他对企业战略的认识尤其值得我们关注和深思。当前有些企业领导觉得，产业和市场情况变化太快，因此企业制定战略似乎没有那么必要了，只要随时确定战术即可。对此高总明确表示，战略始终是不可或缺的，其引领企业迈向未来正确方向的价值与作用并没有变化。

当然，战略的内涵、要素以及方法正在发生改变，就像高总刚才谈到的，企业战略的周期有所缩短、执行更加灵活。这是因为企业制定战略的外部环境和基础条件正在经历重大变革，在我看来主要有三点：一是地缘政治因素带来的不确定性，二是数字化提升了信息交互的速度和资源重组的可能性，三是人工智能的不可预测性，未来AI驱动下的各种智能体将形成自生成、自组织和自进化的能力，甚至可能脱离人类的控制，创造出人机共生的全新世界。在此前景下，企业必须积极适应这些变化，对战略的制定和执行过程进行优化。

但这并不意味着企业不需要战略了，也不意味着企业可以将战略降格为战术。事实上，战略也有大小远近之分，就是说既有全局的大战略，也有局部的小战略，既有长期的战略，也有短期的战略。不过即便是小战略、短期战略，也依然具有相对的全局性和长期性，能够对战术进行有效的指引。

另一方面，我认为，面对当前高度复杂又千变万化的世界，企业比以往任何时候都更加需要具备战略定力、坚守战略方向。这与企业缩短战略制定的周期、提高战略执行的灵活性并不矛盾。从这个意义上讲，战略明确方向的重要性可能反倒增强了，否则企业灵活的战术行动就都是盲目的，很难与前后的战术行动呼应起来。如果企业今天否定昨天，明天又否定今天，那就会陷入非常混乱的状态。因此，企业既要保持战略定力，又要避免固执僵化。就像高总刚才分享的那样，奔驰现在每个季度都要进行战略审视，甚至高层或许每个月都在思考战略上要不要有所调整。唯有如此，企业才有可能适应这个日新月异的新时代。

未来继续做科技与豪华完美结合的汽车品牌

赵福全：高总，前面我们交流了很多内容，最后我们来展望一下未来。面对日益年轻化、个性化且不断快速变化的汽车市场，作为公司的首席战略官，您认为今后奔驰应该如何保持品牌的活力，实现“老树开新花”？未来十年，奔驰的品牌形象会是怎样的，又将满足消费者的哪些新期待？请您为我们描绘一下奔驰未来的蓝图和愿景。

高旭：正如今天对话刚开始时我就谈到的，梅赛德斯-奔驰一直是科技与豪华相结合的典范。如果说在传统汽车时代，奔驰代表了科技与豪华的结合，其载体就是精密、完美的机械产品。那么进入智能电动汽车时代，奔驰仍将代表科技与豪华的结合，其载体将继续展现出优雅的设计风格，既经典、又时尚；体现出对于技术的持续追求以及人性化应用，让用户在每一辆奔驰车内，都能感受到先进技术带来的豪华体验，而无需关注技术背后复杂的软硬件；并且始终保持最安全、最可靠的承诺，使用户能够无忧地享受各种先进技术。

我们的目标是，对于任何一位消费者，无论五六十岁的成功企业家，还是二十几岁的年轻从业者，只要一想到梅赛德斯-奔驰，他们的心中都会浮现出科技与豪华完美结合的形象。也就是说，我们要始终做科技与豪华领域引领潮流的汽车品牌，130多年前如此，今天如此，未来十年乃至更长的时间之后仍将如此。我坚信，奔驰永远都是科技与豪华完美结合的代名词。

赵福全：谢谢高总！时间过得飞快，我们已经交流了近三个小时，内容非常丰富，交流也非常愉快。说起来，我特别邀请高总来参加本期对话的主要原因就在于，作为一位中国人，能够在奔驰这样的老牌外资车企巨头担任首席战略官，这是很不容易的。特别是值此全球汽车产业深刻变革、汽车企业全面转型的关键历史时期，高总肩负的使命既重要、又艰巨，而他的视角和见解也因此弥足珍贵。在此情况下，高总针对奔驰这样的豪华品牌未来如何兼顾生存和发展，如何在巨变的外部环境中继往开来、砥砺前行，分享了很多源自亲身实践和体会的真知灼见。我相信，这对收看我们栏目的广大业界同仁来说，具有重要的启示作用和宝贵的借鉴价值。在此，我简要做个总结。

关于汽车产业的发展趋势，高总将其概括为：网联化、智能化、电动化以及共享化。实际上早在十年前，奔驰就已经开始在这些领域全面投入了。而近年来根据全球市场的实际情况和部分国家产业政策的动态变化，奔驰也在不断优化调整自身的战略。目前，奔驰一方面大力发展电动化和智能化技术，另一方面在传统内燃机技术上继续投入，确保两条腿走路，生存与发展兼顾。对此高总特别强调，奔驰只是恢复了对内燃机动力总成的开发，绝不是放弃了汽车电动化和智能化战略。事实上，无论豪华品牌，还是大众品牌，今后车企都必须依靠电动化和智能化技术来支撑和强化自身的品牌定位。

关于技术与品牌的关系，高总认为，汽车品牌尤其是豪华品牌必须依赖先进技术作为支撑。不过在交流中高总并未过多阐述，奔驰要在什么时间点，把电动化和智能化技术做到什么程度；而是着重指出，奔驰作为世界级的豪华汽车品牌，将采取怎样的技术策略来保持自身的品牌调性，包括不断拥抱前沿的新技术，基于人性化的考量来应用技术，以及始终面向科技引领和豪华体验来进行技术取舍，而不是一味地堆砌技术。

关于未来的汽车核心技术，高总表示，对整车企业来说，主要有电子电气架构、动力总成、智能辅助驾驶、智能座舱和数据安全管理等五大核心技术。需要注意的是，面对这些核心技术，车企必须做到有所为、有所不为。一方面，要选择部分重点领域持续深研，努力形成自身的独特优势；另一方面，要积极构建覆盖广泛的“朋友圈”，充分利用好各类供应商伙伴的资源和能力。切不可试图独自掌握所有的核心技术，因为这在边界拓展、领域众多、跨界交融的全新汽车产业是根本行不通的。正因如此，我一直在讲，今后汽车产业必将进入基于专业化分工的生态化协同发展的新阶段。

关于全球市场环境，不确定性空前的地缘政治影响和持续深化的产业全面变革，将带来区域特性更显著、技术主体更多元的汽车供应链。为此，像奔驰这样的全球化车企只能在不同市场建立不同的“朋友圈”，以期为当地用户提供最佳的产品及体验。与此同时，车企在确保合规的前提下，仍要在全球范围内尽可能地推进资源优化整合和移植复用。在这方面，作为智能电动汽车创新发展高地的中国市场具有特殊的重要性，全球化车企尤应重视以中国市场的产品和技术来反哺全球市场。

关于中国车企出海，高总建议，应充分借鉴跨国车企当年进入中国市场时的经验，而自创建以来就坚持全球化理念和实践的奔驰，无疑就是很好的学习榜样。在我看来，中国市场虽大，但外面的市场更大，未来海外市场将为中国车企提供重要的销量空间。同时，全球化运营还将使企业摆脱对单一市场的过度依赖，提升企业的抗风险能力。因此，中国车企要想真正成为全球强企、成为百年老店，就必须走出国门、走向世界。在这个过程中，中国车企一要努力做到“入乡随俗”，成为当地合法经营的优秀企业公民；二要持续推进全面本地化，不仅要在海外市场建设生产能力，还要建立研发、销售和服务能力，以及本地化的供应链，这也是车企将在中国市场形成的优势竞争力复制到海外市场的关键；三要充分借助外部资源，特别是要与各类海外合作伙伴有效合作、获取助力，通过“借船出海”，实现更快、更好、更安全地“走出去”。

关于企业战略，高总强调，在外部环境复杂多变的新时期，战略的重要性并没有丝毫降低，甚至还更为凸显了。当然，企业战略的制定和执行必须有所变化，才能适应全新的形势。具体来说，战略制定的周期要缩短，战略执行的灵活性要提高。也就是说，企业既要保持战略定力、坚守战略方向，又不能因循守旧、固执僵化，而是要以更高的频率不断审视、适时调整战略。比如像奔驰这样的大企业，现在每个季度都要审视一下自身战略，这是非常值得我们深思和学习的。

最后，感谢高总的精彩分享，祝愿梅赛德斯-奔驰基业长青。

高旭：谢谢赵教授！