2025年7月31日下午，梅赛德斯-奔驰集团全球首席战略官高旭做客《赵福全研究院》高端对话栏目，作为栏目第77期嘉宾，与世界汽车工程师学会联合会（FISITA）终身名誉主席、清华大学教授、汽车产业与技术战略研究院院长赵福全进行了一场一对一的深度对话。在直播之后，我们精心整理了对话内容，因篇幅较长，故分四部分推送。本文为第三部分的文字、视频和音频。

【核心观点】

区域主导：在产业变革的大背景下，汽车正逐渐成为基于数据和场景、并依托于生态的全新产品，而数据、场景和生态都是区域性的，这意味着今后汽车产业将进入到区域特征主导市场竞争的新时代。

供应链战略：车企制定供应链战略，一要构建覆盖范畴更广的供应商“朋友圈”；二要基于不同市场的区域特性构建差异化的合作伙伴矩阵。这会使供应商“朋友圈”的广度和深度大增，也使多维度、多领域的供应链网络复杂度大增，因此车企必须同步提升供应链的管理能力。

反哺全球：奔驰从中国市场上学习到了更快速、更敏捷的产品开发方法，能够迅速响应用户需求，这对于我们自身的产品开发体系已经产生了影响。奔驰在中国市场上的产品和技术会反哺全球市场。

共同趋势：智能电动汽车具有传统燃油车不可比拟的诸多优点，可为消费者带来愉悦、便捷的更佳体验，而这种体验无疑是人们对于汽车产品的共性期待。所以，未来智能电动汽车一定会在全球大行其道，当前中国市场只不过是先行了一步，切不可将中外市场这种阶段性的节奏差异视为中国特色。

关键能力：车企应对产业变革、最终在市场竞争中胜出，需要具备四种关键能力，即全球化能力、盈利能力、战略取舍能力、建立强大且互补的“朋友圈”能力。

整合趋势：未来几年全球汽车产业将会迎来新一轮的整合潮。不过，行业整合并不是只有一家企业收购或兼并另一家企业这一种形式，也可以是企业之间在某些领域展开各种形式的合作。

【对话实录】

车企需要构建覆盖范畴更广、区域特性更强的供应链

赵福全：高总，前面我们交流了整车企业的技术战略。应该说，当前汽车核心技术日益多元，其背后涉及到的要素也愈发复杂，包括各种新旧硬件、软件等等，这些要素又分别掌握在不同的主体手中。所以，我在很多场合都曾讲过，汽车产业正演变成为一个多主体共同参与、多要素相互融合的大生态。其实过去汽车产业也是一个生态，但涵盖的主要就是各类硬件，其背后的主体关系也相对简单、明确；而现在新汽车产业生态融入了大量不同的软件以及新硬件，这些软硬件由跨行业、跨领域的各类不同主体提供，且主体之间呈现出相互交织的复杂关系。由此，正如您刚刚谈到的，整供车企之间的分工正在发生显著变化。以前供应商通常可以按照给整车企业供货的层级划分为Tier 1（一级供应商）、Tier 2（二级供应商）等，现在这种分级方式已经不能准确描述供应商的定位及其与整车企业的分工了，所以才出现了Tier 0.5等的概念。

另一方面，您刚才还提到地缘政治和经贸环境变化产生的冲击，这使整供关系更趋复杂。以前整车企业从经营效率和成本的角度出发，往往会选择相同的供应商为全球市场供货；但现在由于国际政治纠葛和贸易壁垒等的影响，即便是同一技术、同一部件，整车企业也需要选择不同的供应商来为不同国家的市场供货，这不可避免地会导致效率下降和成本上升。

也就是说，随着产业变革的日渐深化，汽车供应链扩展到了数以万计的新旧硬件、软件及其背后的各类不同主体，再加上全球政治经济环境充满了不确定性，车企的挑战之大可谓超乎想象。

这就引出了下一个问题。在产业变革的大背景下，汽车正逐渐成为基于数据和场景、并依托于生态的全新产品，而数据、场景和生态都是区域性的，这意味着今后汽车产业将进入到区域特征主导市场竞争的新时代。那么对于全球化的企业来说，怎样才能充分利用区域性的产业生态为自身赋能呢？比如，中国在新汽车生态构建方面发展较快，奔驰也在与不少优秀的中国本土供应商合作，这能否为奔驰在德国乃至全球市场上提升产品竞争力提供支持？反过来，奔驰在欧美等市场也培育了一大批核心供应商，这些优质资源又能否迁移到中国市场来发挥作用？如果说这种跨地区的赋能难度极大，那主要是由于地缘政治限制或贸易壁垒所致，还是由于产业变革催生了新的汽车产品形态与核心技术要素使然？例如数据这种新要素事关重大，势必受到各国的严格监管。我认为，探讨这个问题的本质根源和解决方案具有普适性意义，尤其是奔驰作为国际车企巨头，其应对策略更可为同行们提供重要参考。下面就请高总分享一下您的思考。

高旭：赵教授提出了一个很有现实意义的问题。我相信，当前每家车企特别是跨国车企都在探索如何解决这个问题。在这个过程中，由于汽车产业变革和全球政治经济形势还处于动态演进中，所以，我们必须建立一些相对不变的基本判断，才能据此制定合理的战略。就奔驰而言，我们有以下两点判断：

其一，世界各国对于数据主权的重视只会日益加强，同时各国监管部门对于数据管理的要求肯定会有所不同，因此基于数据形成区域性的产品差异已成为既定事实。这是我们与供应商合作时的核心考量之一。

其二，地缘政治经济博弈必将深度影响各国技术体系的构建，这也是一个必须重视的长期趋势。当前全球在软件应用上已经呈现出明显的区域分化，那么今后是否会延伸到硬件领域，使之也出现与软件领域类似的供应链本地化趋势呢？这一点可能尚需进一步观察，不过我们的判断倾向于最终也会如此。因此，奔驰必须提前做好准备，确保后续如有需要，我们的供应链能够随时无缝切换。

以上这些外部环境变化带来的挑战，是我们制定供应链战略时的基本出发点。为此，正如您前面也提到的，一方面，奔驰要构建覆盖范畴更广的供应商“朋友圈”：横向上，将合作体系从传统硬件延伸到新硬件以及软件领域；纵向上，甚至还需拓展至一些上游供应商。例如，之前我们不曾涉猎过矿产开采行业；而现在为了防范电池关键原材料的供应风险，我们战略性地注资了相关矿产企业，以强化资源保障能力。另一方面，奔驰要基于不同市场的区域特性构建差异化的合作伙伴矩阵。例如，我们在美国和中国构建的“朋友圈”就有显著差异；同时在欧盟的数据监管框架下，我们也衍生出了相对独特的整供协作模式。这种战略调整使奔驰供应商“朋友圈”的广度和深度大增，也使多维度、多领域的供应链网络复杂度大增，从而要求我们必须同步提升供应链的管理能力。

以中国市场上的产品和技术反哺全球市场

赵福全：接着上面的问题，我想和您继续探讨一下汽车产品的打造。我曾多次讲过，未来汽车产品将向数据驱动、软件定义、生态赋能的方向演进，并由此催生出全新的产品开发模式和体系。在这方面，当前中国市场无疑正在引领全球智能电动汽车的发展趋势，而欧美市场则相对滞后。在此情况下，奔驰如果继续在斯图加特总部进行产品开发，恐怕很难跟得上中国市场的速度。事实上，近年来很多外资车企，也包括奔驰的主要竞争对手，都纷纷在中国市场上深化本土化开发，以增强自身竞争力。与此同时，这些为中国市场开发的电动化、智能化技术，后续还可以反哺欧美市场。因为我相信，性能和体验更好的智能电动汽车终将赢得全球消费者的青睐，欧美市场只不过相较中国市场慢了一步而已，后续也一定会拥抱智能电动汽车的。从这个意义上讲，跨国车企面向中国市场开发新产品、新技术，相当于进行了中长期的技术储备。

那么奔驰要怎样用好中国本土的产业生态，也就是您所说的“朋友圈”，来应对中国市场的激烈竞争，进而反哺全球市场呢？毋庸置疑，供应商“朋友圈”是整车企业开发产品的基础支撑。而这个“朋友圈”能否真正用好，我觉得除了地缘政治的因素之外，更多取决于车企决策层的理念认知，也取决于工程师团队的思维方式，还取决于确保数百家各类合作伙伴都能融合创新、协同交付的供应链管理能力。不知道高总如何看这个问题？

高旭：我完全同意您的看法。奔驰主要是从以下几个角度来思考的。

第一，我们认识到，中国市场的产品开发速度以及更新换代节奏是全球最快的。奔驰要想在中国市场上保持豪华品牌的领先地位，就必须跟上这样的速度和节奏。为此，我们必须在本土化的产品开发模式以及供应链体系上，尽快与中国市场更好地接轨。

第二，目前中国市场上的很多车企确实能够以更快的速度、更低的成本开发产品。这一方面得益于中国本土的合作伙伴们，包括硬件、也包括软件的各类供应商；另一方面，也得益于部分中国车企在产品开发方面的创新探索。既然如此，我们就要思考如何借鉴中国的产品开发模式，向全球其他市场推广。这是奔驰后续计划推进的一个方向，即在某些方面学习中国新势力车企的产品开发方法，以便更快更好地开发出奔驰的下一代产品。实际上，我们已经着手开展这方面的尝试了，而且未来尝试的力度只会更大，甚至不排除下一代的某个平台完全在中国研发的可能性，这确实是奔驰的战略选项之一。所以可以期待，未来奔驰的产品开发和技术创新肯定会越来越快、越来越好。

赵福全：高总觉得，奔驰在中国市场上形成的产品及技术能力，今后会不会赋能奔驰总部，进而反哺全球市场特别是欧美市场？具体来说，这种赋能会体现在哪些方面呢？

高旭：当然会的，我觉得主要包括以下几个方面。

第一，奔驰从中国市场上学习到了更快速、更敏捷的产品开发方法，能够迅速响应用户需求，这对于我们自身的MDS（Mercedes-Benz Development System，梅赛德斯-奔驰开发系统）产品开发体系已经产生了影响。一方面，我们对原有的产品开发流程进行了调整，以适应中国市场的快节奏；另一方面，我们还据此审视和优化了原有的产品开发模式和体系，特别是成本控制等。

第二，在智能座舱领域，中国用户对前排和后排座位的娱乐系统都有较高的要求，所以我们为中国市场开发的智能娱乐系统，是奔驰所有产品序列中最优秀的，完全可以引入其他市场。当然，进入欧洲市场可能相对容易一些；而进入美国市场必须考虑法规要求，为此我们需要辨别哪些技术以及软硬件可以拿到美国、哪些不可以。

第三，在智能辅助驾驶领域，我们也希望能在符合欧美相关法规的前提下，尽可能多地将中国市场上应用的先进技术反哺到海外市场。无论如何，对于您刚才的问题，我的答案是肯定的——奔驰在中国市场上的产品和技术是会反哺全球市场的。

汽车电动化、智能化是全球市场的共同趋势和共性需求

赵福全：高总，实际上我在与很多跨国企业高管们交流时，发现他们或多或少地都有一种“中国特殊论”的认识，即认为智能电动汽车是中国特色，而非全球趋势。对于这种观点，我是不认同的。在我看来，智能电动汽车具有传统燃油车不可比拟的诸多优点，如电驱系统的加速性更好，电动底盘的操纵稳定性更优、响应速度更快、调校精准度更高，智能座舱更具备“第三空间”属性等等。一句话，智能电动汽车可以为消费者带来愉悦、便捷的更佳体验，而这种体验无疑是人们对于汽车产品的共性期待。所以，我认为未来智能电动汽车一定会在全球大行其道，当前中国市场只不过是先行了一步，切不可将中外市场这种阶段性的节奏差异视为中国特色。

具体来说，像您刚才谈到的，中国消费者对于汽车前排和后排座位的智能化功能都有较高的需求，难道欧洲或美国的消费者乘坐迈巴赫或奔驰S级轿车时的需求就会不一样吗？或者说，座舱通过语音、手势、触控以及生物识别等多模态融合的智能交互，为用户适时提供包括车内声光氛围、车窗天窗开合等联动的场景化服务，这究竟是中国消费者独有的个性需求，还是全球消费者都想要的共性需求呢？不知道高总对此有何看法？

高旭：我完全同意您的观点，好的产品体验一定是消费者的共性需求。事实上，在汽车电动化、智能化领域，目前中国确实引领了全球趋势。因此，我们有一个观点——中国市场是全球汽车行业最好的“健身房”。如果车企能够在中国市场这个“健身房”里成功练就出“强健的体魄”，那么在全球其他任何市场就都可以做得非常成功。当然，在中国市场受到欢迎的一些新技术、新功能和新体验，可能由于欧美各国差异性的法规限制，无法直接复制到当地市场；但我相信，绝大多数在中国市场广受消费者关注和青睐的新技术、新功能和新体验，在欧美市场也都能找到有相应需求的消费者群体。

举个例子，奔驰将在中国市场推出的下一代车型，会搭载许多现有产品不具备的功能，我觉得汽车智能娱乐系统，包括前后排的很多智能化技术和功能，都完全可以从中国市场照搬到海外市场上应用。

赵福全：高总刚才系统阐述了奔驰关于供应链战略的思考和实践。下面我简单做个梳理。当前，全球汽车产业正面临核心技术转轨与地缘政治影响的双重挑战。从核心技术维度看，相较于传统燃油车，智能电动汽车带来了芯片、传感器等新硬件，更带来了众多软件，而且不同的软件可以灵活调配使用相同的硬件，从而实现不同的功能、性能以及用户体验。在此情况下，汽车供应链所涵盖的企业数量和种类大幅提升，甚至涌入了一些“业外”的大公司。这意味着整车企业必须构建内涵更为广泛的全新产业生态。

从地缘政治维度看，世界正在变得割裂。在此情况下，为了保障供应链安全顺畅，即便是相同的技术、相同的系统，不论是硬件、还是软件，车企都需要采取多地多点布局的策略——即在不同的地区选用不同的供应商，或者要求相同的供应商在不同的地区分别建立产能。这意味着整车企业必须构建区域性更强的全新供应链体系。

应该说，奔驰对上述情况有着清晰的判断。刚才高总谈到，未来智能化方面的技术及要素，诸如各种数据、软件等，其区域属性会越来越强；同时在地缘政治的影响下，芯片等硬件也会呈现出区域性分化，从而增加了供应链的安全风险。这不只是奔驰，也是所有车企，都不得不面对的重大挑战。为此，奔驰正积极构建区域性的供应商“朋友圈”或者说产业生态。对于奔驰这种跨国车企来说，如果某个技术领域有生态伙伴可以在不同市场上使用，那是最理想的；但如果无法实现，就必须在不同市场上建立不同的“朋友圈”。

此外，高总还谈到，中国市场正在引领全球汽车电动化、智能化的发展趋势。在我看来，这种引领既包括以智能电动汽车更好的体验满足用户需求的引领，也包括探索打造智能电动汽车的新型产品开发模式以及企业创新模式的引领。需要强调的是，智能电动汽车并非中国特色，只不过中国市场先行了一步而已。因此，上述引领将会以不同速度、不同深度、分阶段地逐步辐射到全球其他市场。所以高总表示，奔驰不只是将中国视为单纯的市场，更将中国视为重要的“健身房”。因为车企通过参与中国市场的竞争可以达到“强身健体”的目的，进而反哺全球市场。在我看来，现阶段中国市场是全球汽车产业竞争的战略高地和“主战场”，如果车企不能在这个“主战场”上胜出，那么未来在电动化、智能化的“新汽车”赛道上是很难取得根本性突破并在全球范围内形成优势的。从这个意义上讲，奔驰作为豪华汽车品牌，致力于通过深耕中国市场来实现“强身健体”，以提升自身征战全球市场的可持续竞争力，我觉得这是正确的。

当然，目前中国车企虽然在新赛道上取得了先机，不过这只是局部市场的阶段性领先。今后中国车企还需继续努力，以夯实和扩展智能电动汽车的先发优势。反过来讲，像奔驰这类传统车企巨头，由于体量庞大或者固有积累深厚等原因，可能在产业变革初期转型会相对滞缓，但转型本就是一个平衡短期与长期利益的渐进过程，今后只要认准方向、加大投入、加快转型，其发展前景还是非常值得期待的。

企业在激烈竞争中成功胜出需要四种关键能力

赵福全：高总，这就引出了一个新的问题。当前，在汽车产业变革不断深化和全球政治经济形势复杂多变的情况下，市场竞争正变得异常激烈。那么究竟什么样的汽车企业才能生存下来呢？特别是面向小众细分市场的车企，销量规模相对不大，但也需要面向新赛道持续投入并构建完整的新生态，其压力之大可想而知。下面就请高总谈谈，您认为，奔驰作为豪华汽车品牌的代表，要在未来全球市场的激烈竞争中最终胜出，需要具备哪些基本条件或者说关键能力？我相信，您担任奔驰全球首席战略官后，肯定经常会被公司董事会问到类似的问题吧？这也是您必须回答的问题。

高旭：确实如此。针对这一问题，我们觉得，一家车企要想最终胜出应该具备以下四种关键能力：

第一，全球化的能力。奔驰自创建以来已经有130多年的历史，早在创建初期就开始到海外市场发展，例如奔驰在美国市场的历史也已经长达百年了。可以说，全球化是奔驰能够取得今天这样成就的重要推手。我们是全球化的受益者；同时，全球化也是我们的核心竞争力之一。

事实上，从全球范围来看，真正做到全球化的车企并不多。例如美国车企在北美市场表现很好，但大多已经基本退出欧洲市场了，在中国市场的表现也参差不齐；欧洲一些车企目前已经或者正在从中国市场撤退；日本部分车企在中国市场的竞争力也遇到了很大的挑战。就豪华车而言，除了奔驰以外，可能只有我们在慕尼黑的竞争对手真正做到了全球化布局，其产品在北美、欧洲和中国市场都有较强的竞争力。所以，全球化是奔驰的重要竞争优势，今后我们也将继续保持下去。

对于中国车企特别是不少新势力车企来说，我认为这些企业的发展速度的确非常快，不过其主要销量还是集中在中国这个单一市场。距离真正实现全球化，这些车企还有很长一段路要走，这也使其未来的发展充满了不确定性。因为真正的全球化车企不仅要有能力将产品销售到海外市场，更要有能力满足不同国家的法规标准，甚至能够被该国消费者认为是当地的企业。例如，奔驰在美国市场就是一家当地企业；在中国市场，正如康林松董事长一直强调的，中国“虽非故土，却亲似家园”；在欧洲市场，我们更是一家拥有一百多年历史的老牌车企。总之，全球化是车企赢得激烈市场竞争的一种重要优势，或者说，全球化是一家志向远大的车企所必备的关键能力之一。

第二，自我造血的能力，即盈利能力。一家成功的汽车企业必须具有强大的造血能力，能够在不同的市场，应用一系列先进的核心技术，不断推出有强烈反响的优秀产品，这样的企业才有可能实现可持续发展。可以说，自我造血能力决定了一家企业最终能走多远。这一点至关重要，奔驰对此是高度重视的，我们始终坚持必须确保实现足够的盈利，这也是奔驰能在以往一百多年的“万里长征”中存续下来的根本原因。

第三，产品及技术的取舍能力。奔驰能够在一系列关键产品及核心技术上做出正确的战略选择，即合理地决定做什么、不做什么。我们认为，并不是其他企业推出的所有产品，我们都必须推出类似的产品；也不是其他企业拥有的所有技术，我们都必须拥有。毕竟任何企业的资源都是有限的，不可能面面俱到。如果企业不能保持战略定力、明确战略取舍，就会分散宝贵的资源，进而影响企业的生存与发展。因此，企业根据自身情况进行合理的战略取舍，这也是一种非常重要的关键能力。

第四，建立强大且互补的“朋友圈”的能力。我们认为，新时期车企要构建的“朋友圈”不能局限于传统技术领域，而是必须涵盖新技术领域的各类参与者，以实现与车企自身的优势互补；同时，还要在全球主要市场分别建立相互独立的强大“朋友圈”，以充分调配使用当地的各种资源。这同样是企业赢得全球市场竞争所需的关键能力之一。

企业应通过多种合作方式整合资源、提升规模效益

赵福全：高总，我们都知道，汽车是极度追求规模化的产业。如果说之前整车企业规模不足就会面临巨大的生存压力，那么今后在产业变革不断深化、市场竞争日益激烈的新形势下，没有规模的企业恐怕就更难生存了。因为新汽车涉及到的领域比之前宽泛得多，例如动力电池、AI大模型、操作系统以及各种软件等等，对此车企无论是自研、还是合作或采购，都需要很大的投入。在此情况下，车企必须有效控制成本才有竞争力可言。而规模化正是车企有效控制成本的重要途径之一：一方面，未来汽车硬件将趋于标准化、同质化，从而使其原有的规模效益进一步增强；另一方面，未来汽车软件的占比将越来越高，而软件本身就有复制成本也即边际成本随规模快速递减的特点，其规模效益要比硬件更加显著。这意味着规模化对汽车企业来说，比以往任何时候都更加重要。正因如此，我们看到，当前中国出现了主流车企合并重组的探讨；日本的本田和日产也进行了合并尝试，虽然没有谈成，但也很难说未来情况会不会有变化。

与此同时，正如前面谈到的，当前整车企业不得不在不同市场进行多地多点的供应链布局，这种分布式布局无疑不利于规模化，或者说，会对单一市场上的规模化提出更高的要求。就奔驰而言，尽管每年有约两百万辆的销量，但是分散在欧美中等多个不同市场，具体到单个主要市场，销量是相对有限的。刚才高总讲到，奔驰对未来的发展前景有自己的判断，基于此特别强调战略取舍的重要性，以最大限度地节省资源。例如芯片，奔驰不会自己研发和生产，只会开发相关的软件。这种直接从优秀供应商伙伴那里采购最好产品的策略，其实就是在与这些供应商一起分摊芯片和电池等的成本。不过这能从根本上帮助车企解决规模问题吗？或者我问得更直接一些，奔驰依靠每年两百万辆的销量规模是否足以分摊成本，支撑企业的独立生存呢？不知道高总怎么看这个问题？当然，这个问题并不是针对奔驰的。事实上，现阶段所有车企都在产业变革和地缘政治的双重压力下，面临着投入日益增大、成本难以摊销的严峻挑战。所以，这也是各家车企的高层们都在苦思冥想如何解决的一个共性问题。

高旭：这确实是一个很合时宜的现实问题。说起来，汽车行业在过去一百多年的发展历程中，出现过几轮重大的行业整合。我们不妨回顾一下历史，这可以为今天的问题提供借鉴。

第一轮行业整合大致是在1910-1930年这个时期，当时亨利•福特发明了流水线，使汽车产品的生产方式从作坊模式升级为批量生产模式，汽车产业也随之走向了规模化和专业化。由此引发了汽车行业的第一轮整合潮，美国市场上的汽车品牌从四五百个锐减为四十几个。可以说，是工业化引发了汽车行业的第一轮大整合。

第二轮行业整合大致是在二战结束之后，随着各国经济的复苏以及世界秩序的重建，汽车产业进入到全球化发展的新阶段。当然，那时的全球化主要是指欧洲、美国、日本等发达国家之间相互开放市场，而后来又有中国等更多的国家陆续加入到这个全球性的共同市场中来。在这种背景下，车企需要在全世界多个市场上征战，从而对其规模化提出了更高的要求。如果一家车企的年销量仅有几千辆，那除非是法拉利这类特别小众的品牌，否则企业以这么小的规模是很难维持全球化运营的。由此出现了很多车企之间或兼并重组、或结成联盟，这种状况此起彼伏，绵延至今。可以说，是全球化引发了汽车行业的第二轮大整合。

纵观汽车行业发展史上的历次整合，我们发现，其主要驱动要素不外乎以下四个：一是企业对更大规模的持续追求，因为规模效益可以帮助企业降低整体运营成本；二是各国法规标准体系日益严格，包括排放、能耗、安全等法规都在不断升级，这倒逼汽车企业必须持续加大投入、不断推出新技术来满足要求，为此许多车企选择了深度合作或者结盟，通过共享彼此的技术和资源，来减轻合规的成本压力；三是金融危机或经济下行，例如菲亚特克莱斯勒汽车公司（FCA）的诞生，就是因为克莱斯勒在2008年的金融危机中破产，之后菲亚特收购其股权，完成了两大车企的合并；四是技术革命，每一次具有重大影响的技术创新，也会引发行业出现整合的机会。以上就是以往汽车行业历次整合的驱动要素，我想今后的行业整合，原因也跳不出这些要素。

赵福全：那么，您觉得近一段时间行业整合的驱动要素是什么？上述要素似乎都存在，比如地缘政治等因素导致全球经济增长乏力、金融市场动荡，低碳等法规日益加严、智能驾驶等法规不断出台，电动化、智能化等新技术变革加速、企业竞争加剧等等，这些情况无不给汽车企业带来了巨大的压力。

高旭：的确如此。所以我们判断，未来几年全球汽车产业将会迎来新一轮的整合潮。不过我想强调的是，行业整合并不是只有一家企业收购或兼并另一家企业这一种形式，也可以是企业之间在某些领域展开各种形式的合作。

例如，奔驰就与吉利汽车——这也是我们的股东之一，基于Smart品牌开展了深度合作。目前Smart由我们两家公司共同管理和运营，这也是整车企业之间的一种新型合作模式。又如，当前受地缘政治等因素的影响，跨国车企正在调整以往打造全球车并在全球范围内建立统一的供应链体系的策略。也就是说，以前在美国或者中国生产某款车型，然后出口到其他国家的做法，现在已经越来越行不通了。对于各主要市场，车企必须在当地生产产品，并且配套的很多零部件也必须是在当地生产的。这种情况不仅给整车企业、也给供应商带来了严峻的挑战，从而使整供车企产生了解决问题的共同需求。由此，双方可以形成资本层面的绑定关系，也可以在供应链的某个环节共享资源，这些都是有效的整合方式。相比之下，可能后者在操作上复杂性更低、时效性更高。

总之，我们认为，一方面，新一轮全球范围的行业整合就在眼前；另一方面，整合并不一定就是资本层面的并购，也可以是相关企业在某个领域、某个环节共享技术和资源。换句话说，企业完全可以采用各种方式来进行整合，包括与本轮产业变革相匹配的一些新型合作方式。实际上，奔驰自身正在探索新的合作方式，同时也将始终以开放的态度对待各种可能的合作，以期实现资源整合、提升规模效益。

赵福全：刚才我和高总的交流涉及到了业界当前最为关注的一系列核心问题，在此我简单做个小结。高总谈到了企业应对产业变革需要具备的四种关键能力。一是全球化能力。奔驰自创建以来始终秉承全球化的理念，早在一百多年前就从德国本土出发，进军美国等海外市场，并在品牌建设和资源布局等方面致力于形成全球影响力。奔驰之所以能发展到今天，在很大程度上正是得益于其全球化运营的能力。在这方面，高总特别提醒中国本土车企，无论是传统车企，还是新势力车企，即便在中国市场上取得了很好的成绩，但还是要认识到，只在单一市场上发展是远远不够的，必须把全球化作为企业长期的战略目标。因为企业没有全球化的布局，就无法扩展更大的销量空间，并规避依赖单一市场的潜在风险；也无法发挥不同市场上优质资源的互补性；更无法形成满足多样化需求的更强能力。因此，要想成为一家卓越的汽车企业，全球化的战略布局、产品能力以及长期坚持是不可或缺的，也只有这样才能确保企业形成可持续的核心竞争力。

二是自我造血能力，也就是企业应具备盈利的能力。我想这也是众多企业家的共识。

三是战略取舍能力。高总强调，企业需要很多核心能力，但资源永远是有限的，不可能面面俱到，所以必须有所取舍。特别是在产业变革期，企业必须识别出有哪些核心能力必须自主掌控，以保障自身的竞争优势；又有哪些核心能力可以通过与供应商伙伴合作来获取。

四是建立强大且互补的“朋友圈”的能力，这是与第三种关键能力相辅相成的。奔驰之所以能成为成功的豪华汽车品牌，并非全靠自己在所有方面都做到极致，而是在自身掌控部分核心技术的基础上，有效整合并充分利用了合作伙伴的各种资源。也就是说，奔驰有能力找到某个领域内最优秀的供应商，并确保为己所用，即以自身的优势为支点，撬动外部的整个世界。特别是在产业变革、产品升级、技术多元且叠加地缘政治影响的今天，整车企业一方面必须扩大“朋友圈”，另一方面还要面向不同市场构建相对独立的“朋友圈”。事实上，中国车企能够在智能电动汽车的新赛道上取得阶段性领先，也得益于本土供应链生态的有力支撑。因此，中国车企今后更要重视生态建设，与时俱进地不断扩大和优化“朋友圈”，纳入更多优秀的合作伙伴，并逐步向海外市场拓展。

此外，从汽车产业极度追求规模效益的基本规律出发，我和高总还讨论了行业整合的驱动要素及可能形式。高总认为，车企必须追求规模化，因为只有这样才能有效分摊成本、缓解竞争压力，尤其在技术革命与产业变革期就更是如此。由此出发，高总判断，新一轮的行业整合潮近在眼前。不过整合不是只有通过收购或者控股其他企业才能实现，实际上很多时候并购都并非最好的选择。车企完全可以采取各种方式，与合作伙伴建立不同层次的紧密合作关系，从而在某个领域内实现双方资源的最大化共享。对此我非常认同：车企不应只关注资本层面的整体性控制，还应探索更灵活、更多元的资源整合方式。比如两家车企如果在不同的市场上各有优势资源，那为什么不能相互利用对方的经销商体系和物流仓储体系呢？

当然，我并不排斥两家企业之间通过资本层面的兼并重组，形成“婚姻”关系的深度绑定。但这种“婚姻”一定不能是简单的“拉郎配”，也不能是在彼此诉求及理解不同的情况下仓促“闪婚”，那样双方最终恐怕还是会分道扬镳，无奈地选择“离婚”。事实上，之前全球汽车产业就不乏这样的案例。更进一步来说，我认为，面向产业生态化发展的新局面和新形态，企业之间正需要创新探索各种新型的合作方式，真正像好朋友一样彼此支持，在某个领域内充分共享资源、有效凝聚合力。在这个过程中，企业也要发挥资本的作用，如采取收购控股、交叉持股、重点参股等措施，不过同时可能更需要合作双方形成能力互补与交织的生态伙伴关系，以共同应对未来不确定性空前、变化速度空前、且由区域特征主导的新型全球化竞争。我想，以上这些交流内容一定会让我们栏目的观众们，特别是企业高层们深受启发。