2025年7月31日下午，梅赛德斯-奔驰集团全球首席战略官高旭做客《赵福全研究院》高端对话栏目，作为栏目第77期嘉宾，与世界汽车工程师学会联合会（FISITA）终身名誉主席、清华大学教授、汽车产业与技术战略研究院院长赵福全进行了一场一对一的深度对话。在直播之后，我们精心整理了对话内容，因篇幅较长，故分四部分推送。本文为第四部分的文字、视频和音频。
【核心观点】
本地经营：中国车企“出海”必须做好在海外市场的本地化经营。最佳方法就是研究跨国车企在中国的发展历程，从中借鉴成功的经验和失败的教训，包括如何根据当地市场的实际情况调整导入的产品，如何进行产品的适应性开发，如何部署本地化的供应链，以及如何更多更好地借助中国的资源开展本地化的运营等。
借船出海：企业出海必须面对众多不同的市场，这无疑是一项极具挑战性的艰巨任务。所以要“借船出海”，即中国车企应该借助海外合作伙伴的力量走向国际市场。
AI应用：对于任何行业、任何企业来说，AI的重要性都是不言而喻的。AI能够帮助企业实现更高效率、更低成本、更优质量的运营，这是其已经能够发挥作用的领域。另外，车企不一定需要在AI硬件或软件上获取附加值，车企的附加值应该来自于AI对用户体验的提升上。
法规挑战：未来汽车产品要跨区域地满足法规要求将变得愈发困难。各国围绕智能化的差异性法规标准将会导致技术资源的区域化和碎片化，这对车企来说是巨大的挑战。全球各主要市场的相关法规也都在制定和完善的过程中，作为企业来说，只能持续关注和跟踪，并努力推动跨区域的标准共享。
共享共用：软件技术的共享共用要比硬件技术更难在全球范围内得到接受，这个演进的过程很可能非常漫长，对此我们要有足够的思想准备。
重要性凸显：在新的产业环境和竞争态势下，企业战略的重要性并未变化，甚至更加凸显了。因为企业之间的竞争归根结底是战略的竞争，只有正确的战略才能引领企业走向成功。
战略变化：企业制定战略的外部环境和基础条件正在经历重大变革，因此战略的内涵、要素以及方法正在发生改变，企业战略的周期有所缩短、执行更加灵活。企业既要保持战略定力、坚守战略方向，又不能因循守旧、固执僵化，而是要以更高的频率不断审视、适时调整战略。
【对话实录】
全面本地化是中国车企成功出海的关键
赵福全：高总前面谈到，国际化对于车企来说至关重要。目前中国车企的销量还主要集中在本土市场，尽管中国市场的汽车销量已经占到了全球市场的1/3，但外面还有更为广阔的2/3的大市场，所以中国车企应该“走出去”，征战海外市场。过去中国车企基本上都是简单的贸易型出海，即“中国生产－海外销售”，这种模式遇到的阻力越来越大，无法持续提供销量的增长空间。在这种情况下，今后中国车企必须深入到海外市场，进行本地化的生产与运营，即“海外生产－海外销售”，我将这种模式称为“新出海”。实际上，不少中国车企已经在进行“新出海”的布局了。不过这种模式也面临诸多挑战，难度是非常大的。例如，中国车企要在海外多地建厂，其资源是否足以支撑？又如，普遍缺乏国际化经验的中国车企，能否做好跨国运营、有效整合全球资源？与此同时，当前全球各主要汽车市场普遍存在产能过剩的情况，这进一步加剧了中国车企进军海外的困难。因此，中国车企“新出海”必须做好周密规划，包括选择哪个目标市场，选择哪款产品进入，以及如何快速融入当地市场等等。高总，您能否从海外发展战略的高度，为中国车企提供一些建议——究竟怎样才能更好地“走出去”，既能取得短期成效，又能获得长期收益。
高旭：我认为，“走出去”是汽车企业发展的一个重要方向。正如之前我们谈到的，企业如果没有“走出去”，未能在海外市场建立支点，不仅会影响自身进一步扩大规模，而且也不利于风险控制。因为企业的销量都集中在单一市场，那对这个市场的依赖度就太高了，一旦该市场出现大的波动，企业就会受到严重的冲击。我觉得，这应该成为汽车企业进行出海决策时考虑的一个重要因素。从这个意义上讲，出海无疑是车企正确的战略选择。
至于出海战略的具体要点，我有以下几点看法。
第一，海外市场的确充满了机遇，但企业必须准确识别出哪个市场最适合自身发展。也就是说，选择合适的市场以及与之相匹配的产品和技术，对车企来说至关重要。由于每家企业的情况各不相同，盲目跟风出海未必就是最佳选择。例如，一家优势产品是大型SUV和MPV的车企，如果出海时首先进入南欧市场，那可能就是错误的选择。因为大型SUV和MPV在中国和美国市场更受青睐，而稍作实地调研就会发现，南欧的很多城市街道非常狭窄，用户驾驶大型车很不方便，因此南欧市场是以小型车为主的。
第二，中国车企“出海”必须做好在海外市场的本地化经营。在这方面，我认为，最佳的方法就是研究跨国车企在中国的发展历程，从中借鉴成功的经验和失败的教训，包括如何根据当地市场的实际情况调整导入的产品，如何进行产品的适应性开发，如何部署本地化的供应链，以及如何更多更好地借助中国的资源开展本地化的运营等。我想，这些经验和教训对于今天中国车企到海外发展同样适用。
第三，中国车企在智能辅助驾驶、智能座舱等方面正引领全球潮流，如何确保这些技术在海外市场上也能应用起来，这一点在战略上也很重要。因为中国车企的智能座舱和智能辅助驾驶技术所涉及到的硬件和软件，很多都依赖于国内的产业生态，是由中国本土的供应商提供的；可是企业出海以后，在当地并没有这样的产业生态，这样一来中国车企在国内市场上的竞争优势就无法复制到海外市场。过去几年来已经出现过这样的情况，一些在国内表现良好的中国车企，进入海外市场却受挫了，或者至少没有取得预想中的业绩，这其中有很大一部分原因就在于此。所以，中国车企出海时必须考虑如何在当地构建起产业生态或者说“朋友圈”。
第四，在满足海外市场的法规方面，中国车企必须提前做好充分准备。海外市场尤其是发达国家市场，其法规往往比中国市场更复杂、更严苛。例如，欧美对于用户隐私保护的要求就比中国严格得多。因此，合规也是中国车企出海时必须重点关注的一个问题。毕竟很多中国车企在海外市场上都是全新的品牌，如果首次尝试就在法规上遇到重大挫折，将会给品牌形象带来严重的负面影响，让企业后续在当地发展变得更加困难。
赵福全：我完全认同您的观点。事实上，中国市场虽然庞大，但毕竟还是一个统一的市场；而中国车企出海，必须面对众多不同的市场。例如，我们常说的欧洲市场，其实是由很多国家组成的，每个国家都有不同的法规标准，此外还有不同的文化和习惯，车企必须满足各种不同的法规要求，还要适应各种不同的文化和习惯，这无疑是一项极具挑战性的艰巨任务。所以我提出要“借船出海”，即中国车企应该借助海外合作伙伴的力量走向国际市场。即使某家企业自身的资源相对充足，也终归是有限的，很难独自快速有效地应对多个海外市场，因此中外企业理应就此开展深度合作。说到这里，我想问问高总，奔驰对于中国整供车企“借船出海”是怎样看的？或者说，奔驰欢迎中国企业借自己的船来出海吗？尤其对于整车企业，彼此之间是存在竞争关系的，奔驰愿意在全球市场上与其进行合资合作和资源共享吗？
高旭：一方面，我们正在助力中国的供应商伙伴们在海外发展，因为我们是产业价值链上很好的合作者。例如，电池领域的宁德时代等，不仅是我们在中国市场的供应商，在海外市场上我们也有合作。又如，在智能座舱和智能辅助驾驶领域，我们也把在中国合作的一些供应商伙伴带到了海外。
另一方面，对于整车企业之间的合作，我们也是开放的。例如，奔驰和吉利在Smart品牌上就开展了良好的合作，携手将在中国生产的Smart产品销往全球市场。这就是我们与其他车企展开紧密合作的一次尝试。
赵福全：我觉得，刚才高总提到的几个观点都非常重要。在此结合高总的分享，我也谈谈自己的体会和看法。
第一，中国车企“走出去”不是选答题，而是必答题。无论是从企业开拓更大市场的角度，还是从企业长期发展的角度，都是如此。因为只有全球化的企业才能提升自身的抗风险能力，更好地实现可持续的健康发展。例如，奔驰之所以能够成为百年老店，很大程度上就得益于其从创建初期就坚持全球化发展。而且全球化对于奔驰来说不是简单的口号，也不仅仅是一种理念，而是始终如一的实际行动。当然，企业还要有长远的战略考量和精准的战略眼光，才能成功地“走出去”。否则只是一时冲动就跟风出海，结果很可能是付出的代价远超获得的收益，甚至会将之前积累的资源和优势都消耗殆尽，最终“竹篮打水一场空”。
第二，中国车企“走出去”要合理选择、有序推进，特别是必须确保自身产品与目标市场能够有效匹配。千万不要因为某个市场的销量空间大就贸然进入，因为如果自身的产品并不适合这个市场，企业是很难在当地打开局面的，很容易陷入“水土不服”的困境。比如高总提到，主打大型SUV产品的企业，选择进入以小型车为主的海外市场，就是错误的选择。反过来讲，如果为了迎合某个海外市场的需求，企业去开发原本没有太多优势和积累的产品，那又有点本末倒置了，大概率会入不敷出。举个例子，现在东南亚成为很多中国车企争相进入的市场，但恐怕并不是每家车企都能在这个市场上取得成功，因为有些企业的优势产品与当地的实际需求并不匹配，这样难免出师不利。总之我认为，中国车企应该选择销量规模较大、周边辐射作用较强且与自身产品比较契合的海外市场优先进入，这一点至关重要。
第三，中国车企应努力在海外市场上建立起植根当地的企业公民形象，真正做到入乡随俗，并且尽可能实现全方位的本地化。也就是说，不仅生产要本地化，而且研发、供应链、销售以及服务也都要本地化。为此，中国车企一方面要把在国内已经形成的产品优势、技术优势和能力优势，也包括支撑这些优势的国内供应商“朋友圈”，都尽可能地一起导入海外，以确保自身在当地市场的竞争力；另一方面，要寻找各个领域的一系列海外合作伙伴，共同构建本地化的强大“朋友圈”，借助当地合作伙伴的资源和力量，支撑自身在海外市场上更快更好地发展。这种“借船出海”的模式不仅适用于整车企业与各类供应商之间，同样也适用于不同的整车企业之间。比如，吉利就通过与奔驰进行Smart品牌的合资合作，实现了某种意义上的“借船出海”。
从优化企业运营和提升产品体验两大维度加强AI应用
赵福全：接下来，我想和高总交流一下AI这个当前最受关注的话题。我认为，AI对于人类的影响既体现在技术层面，又远远超越技术层面，未来必将深刻重塑整个社会的基本形态，并将彻底改变全球的政治经济格局。因此，我们无论怎样重视AI都不为过。
具体来看，AI的潜力巨大，但其所需的资源也极为庞大，单一企业通常难以独自承担。在我看来，任何一家整车企业要独立开发AI基础大模型，都很难做到最优。然而如果没有基础大模型作为基座，企业构建的专业模型也无法实现最佳效果。对此我曾提出过“1+N+X”的大模型应用范式，其中“1”代表基础大模型，“N”代表行业的垂域大模型，“X”代表企业模型，即企业为解决自身不同业务问题而建立的各种专业模型。车企一方面要着重开发好“X”，另一方面还要将“X”建立在“1”和“N”的基础上，以打通不同的“X”。而无论哪个层面的AI模型，都需要数据和算力等要素的支撑，换句话说，都需要企业针对这些要素进行持续的大量投入。
与此同时，AI的发展速度又非常快，容不得企业有丝毫的疏忽或懈怠。对于AI的发展，在2024年时我的描述是“山雨欲来风满楼”，而到了2025年，我的描述则是“忽如一夜春风来”。因为大模型的发展，尤其是DeepSeek开源大模型的发布，为各行各业直接应用AI提供了空前的机遇。这也倒逼汽车企业必须认真思考和加快探索如何拥抱大模型，实现AI的全面赋能。
高总，您认为本轮AI的大发展将会给整个社会特别是汽车产业带来哪些变化？面对这些变化，汽车企业应该如何布局AI呢？特别是像奔驰这样的全球化车企，你们在欧洲是如何拥抱AI的？在中国和美国又是如何推进AI的？此外，各主要市场之间的AI要素是否可以互通互用？比如，奔驰在欧洲部署的算力资源能否助力你们在中国发展AI？又如，美国的数据能否用于训练中国的产品？或者中国的数据能否反哺到欧洲和美国市场使用？如果不能，企业又该如何应对？毫无疑问，这是高度复杂的系统性问题，非常期待高总分享高见。
高旭：我们的看法是，AI很可能将是人类社会下一次生产力革命的主要推动力。在这样的前景下，对于任何行业、任何企业来说，AI的重要性都是不言而喻的。就奔驰自身而言，我们主要从两个方面来思考AI的应用。
一是如何利用AI优化企业内部运营，助力产品研发、采购、生产、销售以及服务等各个环节提高效率、降低成本、改善质量，从而全面提升企业运营的综合能力。
我举几个具体例子。比如，在研发领域，以前我们需要进行大量的硬件测试；而现在很多测试都可以用AI仿真来替代，从而显著节约了测试成本、加快了研发速度。再如，在日常办公中，以前每次开会都需要专人记录；而现在完全不需要安排员工来做这项工作，因为AI软件具有会议记录功能。
可见，AI能够帮助企业实现更高效率、更低成本、更优质量的运营，这是AI现在已经能够发挥作用的领域。奔驰正在这样做，而且我相信，我们今后会做得更好。因为当前企业在应用AI时，主要还是聚焦于某个单一的场景或者某个部门的需求；而未来AI将在企业发挥更大的作用，以端到端的方式系统解决企业的整体性问题，助力企业提升一系列核心的KPI。例如面向产品规划、产品定义、产品开发、产品生产直至产品交付的全过程引入AI，形成端到端的解决方案，而不是只在过程中的某个环节离散地导入AI。我想，这应该是所有企业接下来都应重点关注的方向。
二是如何利用AI技术让用户获得更好的产品体验。在这方面，基础大模型与提升用户体验息息相关，但正如您刚才也谈到的，我认为没有任何一家车企能够具备独立开发并持续训练大模型的资源。所以对车企来说，更多的是要考虑如何建立自己在AI领域的“朋友圈”，选择合适的合作伙伴。例如企业自身的模型建立在哪个基础大模型之上？云计算利用哪家科技公司的平台？以及在此过程中，奔驰的附加值主要体现在哪里？我们认为，车企不一定需要在AI硬件或软件上获取附加值，车企的附加值应该来自于用户体验的提升。例如，基于AI的支撑，提高用户在各种人机功能、多模态交互等方面的体验，或者改善用户驾乘车辆时的舒适性和便利性等，这些都是奔驰正在研究的课题。
至于说AI在全球范围内如何布局以及能否互通互用，这又涉及到之前我们交流过的地缘政治问题。整体而言，车企的业务模式可以是全球一致的，但将业务模式具体落地到不同市场时，车企依靠的当地“朋友圈”会有所不同。例如在云计算、大模型等领域，我们在美国的“朋友圈”就很难带到中国来，而在中国的“朋友圈”也不能完全带到美国或者欧洲去。所以，未来奔驰可能采取的策略就是基于统一的业务模式，在各主要市场上分别建立起不同的“朋友圈”，以帮助我们为当地用户提供最佳的产品体验。
赵福全：我觉得，AI发展所需要的数据、算法和算力等要素，AI落地所具有的跨产业、跨领域等特点，以及AI应用将给人类社会运行方式带来的全面改变，都是全球共性的，或者说是有最佳方案的。从这个意义上讲，我们或许不该事事都归因于地缘政治，而是要努力寻找可能的空间，实现全球范围内的资源优化整合。换个角度来思考，假设没有地缘政治因素的影响，车企又该怎样进行AI的全球布局与分工合作呢？比如，奔驰作为一家全球化的汽车企业，在德国和中国到底应该如何分工合作？举个例子，现在中国出现了DeepSeek这样影响巨大的大语言模型，奔驰是否要将其引入欧洲？如果引入了，德国本部愿意接受吗？如果类似的优质资源都不引入，那会不会影响奔驰在全球市场的竞争力呢？
高旭：我认为，企业只能以符合法规为基本出发点。对奔驰来说，在合规的前提下，我们对于技术层面的各种应用始终都持开放的态度。比如AI模型和相关数据的安全性、个人隐私的保护以及对数据的管理等等，都必须满足当地法规的要求。
赵福全：您讲到所有方面都必须确保合规，实际上，未来汽车产品要跨区域地满足法规要求将变得愈发困难，这其中AI相关法规的不同正是最重要的影响因素之一。也就是说，各国围绕智能化的差异性法规标准将会导致技术资源的区域化和碎片化，这对车企来说是巨大的挑战。不知道奔驰是怎样考虑这个问题的。
高旭：我们确实在思考这个问题，今后也将继续寻找答案。坦率地说，这个问题目前并没有明确的解决方案。因为AI还在快速演进发展中，相应地，全球各主要市场的相关法规也都在制定和完善的过程中，各国在AI领域究竟会允许哪些应用、又会禁止哪些应用，现在都没有定论。作为企业来说，只能持续关注和跟踪。
软件技术的全球共享共用要比硬件技术更难更慢
赵福全：实际上，以上关于AI的讨论也和前面出海的话题相关。刚才您谈到中国车企在走向海外的过程中，一定要努力将国内市场的优势转化为国际市场的优势。不过要做到这一点并不容易，我觉得中国车企主要面临两方面的现实挑战：一是相关的供应链伙伴是否具备携手整车企业前往海外市场的意愿和能力；二是海外市场是否具备支撑中国车企优势产品和技术的基础条件。比如把中国的电动汽车销往海外相对容易，但是很多海外市场的充电基础设施都不够完善，更缺乏对类似800V高压快充等技术的有效支撑，而这是车企很难解决的问题。又如中国的智能汽车出海后，在基础支撑和要素管控等方面遇到的挑战只会更大。特别是在AI方面，车企的全球化发展势必受到地缘政治因素的影响。尽管我认为企业不应一味强调地缘政治因素带来的限制，但客观上各国难免会对AI技术、要素及资源等相互设置藩篱。在这种情况下，今后汽车企业的国际化发展是不是会越来越艰难呢？不知道高总怎样看待这个问题？
高旭：在这方面，我觉得应该把硬件和软件分开来看。就硬件来说，类似动力电池、800V快充基础设施等中国的产品和技术，我认为至少欧洲市场应该是可以接受的，这并没有太大的问题。而就软件特别是AI技术来说，可能各国会存在一个时间差。因为一项新技术在应用或者导入初期，人们由于对其缺乏了解，往往会产生一定的担忧。如果有些国家为此制定了严格的限制法规，也是可以理解的。但是经过一段时间的观察和了解，随着对这项技术的理解不断加深，我想这些国家一定会逐步调整相关法规，以适应技术的发展进步。
赵福全：高总讲得非常好，下面我简单做个梳理。首先，我认为，AI并非简单的技术，也不仅仅局限于信息通信产业，而是未来能够深刻改变整个人类社会的新生产力，这种新生产力涉及到新生产要素，并会产生与之匹配的新生产关系。也就是说，AI源于技术，又超越技术，最终将彻底改变人类的生产生活方式，催生出全新的社会形态。
在此前景下，一方面，高总谈到，汽车企业拥抱AI现在就可以受益。比如目前很多企业都开始应用AI大模型生成文本初稿，或者应用AI语音软件来完成会议纪要，也包括其他一些具体应用。就奔驰而言，不仅在日常办公中，而且在研发等复杂的业务领域，诸如给供应商下任务单、进行AI仿真测试等，都已经开始应用AI工具了，并且还在不断迭代优化，从而显著节约了人力，有效提高了工作效率和质量。另一方面，高总强调，未来AI的应用不应局限于某个部门、某项业务或者某个场景，而是要打通企业的整个体系，即覆盖研产供销服等各个环节的全过程。以端对端的闭环解决方案，提升企业最核心的KPI。
对此，我非常认同。近期我曾多次讲过，AI既可以提升企业的产品力，还可以提升企业的创造力和管理力。而AI对企业创造力和管理力的赋能，最终也会体现在产品力上，这一点往往被很多企业忽视了。听了高总的分享，我们知道奔驰在这方面是有认识，也有实践的。
同时我想强调的是，企业应用AI与推行数字化转型紧密相关，但这绝非企业IT部门独自就能负责的工作，而是需要企业领军人掌舵、全员参与的全局系统工程。事实上，数字化的目的就是获取数据，而应用AI将使数据全面流通起来，进而真正得到“变现”。这种数据“变现”不只是指单一业务的优化，更是指各种业务的重新创造，并且这个重新创造的过程也正是企业各个环节相互打通和全面重塑的过程，因此只有企业各个部门通力协作才有可能完成。更进一步来说，拥抱AI是全行业共同的大事，不仅需要企业内部的有效协同，还需要跨企业、跨行业的分工协作。
其次，当前各行各业都在积极应用AI大模型，汽车产业也不例外。需要注意的是，整车企业即使规模再大、资金再多，也很难自行开发出优秀的基础大模型，实际上也无此必要。当然，车企必须拥抱AI大模型，在基础大模型和行业大模型之上构建自身的企业模型。为此，车企就要和信息通信领域的相关科技公司进行紧密合作。而奔驰就是这样做的，即以开放的态度，构建起AI领域的“朋友圈”，选择适宜的技术方案和优秀的合作伙伴，同时将自身的技术能力和优势整合进来。
最后，地缘政治对AI的发展确实有不容忽视的影响，但我认为，企业不应一味强调这个因素而放缓应用AI的脚步。因为AI面临的挑战是多元的，地缘政治带来的限制只是其中之一。例如AI将催生出一个虚实结合的全新世界，而习惯于物理实体世界的人类，难免会对此产生不适、忧虑甚至恐惧的心理。当这种心理占据主导时，各国对于AI的应用就会偏向保守，出现减少交流、不愿共享甚至相互割裂的局面。无论有没有地缘政治因素，AI的发展都会遇到上述阻力，这是我们必须着力克服的。当然，随着时间的推移，AI的能力将不断提升，一些不安全、不稳定的问题将逐渐得到解决，同时人类对于AI的了解也将不断加深。因此我相信，最终AI的发展速度只会越来越快，而且在全球化公司的推动下，全球共享的AI技术也只会越来越多。这是符合技术创新和经济发展的客观规律的。具体来说，正如高总刚才谈到的，软件技术的共享共用要比硬件技术更难在全球范围内得到接受，这个演进的过程很可能非常漫长，对此我们要有足够的思想准备。不过企业也要对AI的发展充满信心，并为之持续加大投入、加快应用，否则终将被时代淘汰。
新时期企业战略要缩短周期、提升灵活性
赵福全：高总，下面我想和您讨论一下企业战略的话题。当前我们都深切感受到社会和产业的变化之快，而且有各种因素交织在一起，这无疑加大了企业制定战略的难度。您曾经担任麦肯锡的资深合伙人，为众多企业做过战略咨询，现在作为梅赛德斯-奔驰全球的首席战略官，又直接操盘企业战略。我很想了解，您对新时期企业战略的价值和方法有何看法。在这样一个所谓“规划不如变化快”的时代，战略的重要性会不会有所降低？同时，企业面对错综复杂且瞬息万变的外部大环境，究竟应该如何制定战略？又该怎样执行战略？特别是战略制定和执行的方法论有没有哪些重要变化？
高旭：正如您所说的，我一直在从事战略方面的工作。首先我认为，在新的产业环境和竞争态势下，企业战略的重要性并没有降低。尽管时代在变化，构成战略的一些要素也在变化，但是战略的重要性并没有变化，甚至更加凸显了。因为企业之间的竞争归根结底是战略的竞争，只有正确的战略才能引领企业走向成功。当然，战略的科学制定至关重要，战略的有效执行也同样至关重要。
在我看来，新时期企业战略确实发生了重大变化，具体主要体现在两个方面：一方面，战略制定的周期明显缩短了。以前企业战略通常更关注中长期，周期一般设定为未来3-5年甚至更长的时间；而现在企业虽然仍需关注中长期的方向，但更要明确短期的目标。另一方面，与此相应的，战略执行的灵活性显著提升了。以前大型企业通常是制定5年战略，然后每年审视调整一次；而现在通常是制定3年战略，然后每个季度审视调整一次。可以说，这种变化的影响非常大，要求企业既要坚持战略的长期方向，又要随时调整战略的短期执行。
以上变化究其原因，无外乎两点：一是新技术的发展速度常常超出我们的预期，比如AI大模型的出现及快速应用，是企业很难事先预料得到的，又对企业发展有重大影响，必须纳入企业战略的考量。二是地缘政治和经济环境出现了变化。以前企业制定战略的基本前提是，全球化的大环境不会改变；然而近年来全球化正面临挑战，或者说出现了逆全球化的趋势，而且未来怎样演变存在着很大的不确定性，这就对企业战略的核心假设产生了冲击。正因如此，企业在制定战略时不得不缩短周期，同时在执行战略时不得不提升灵活性。
不过我觉得企业对这种变化也无需忧虑，更不能因此否定战略本身。因为对于任何时期的任何企业来说，战略都不是一成不变的，本来就要适时修正，现在只不过节奏更快了而已。具体来说，企业先要准确判明战略方向，这是不需要也不应该轻易调整的；同时在执行层面，企业对于做什么、不做什么以及如何做等问题，可能每隔几个月就要重新审视一次。就奔驰而言，我们现在每个季度都会召开董事会会议，共同审视企业战略，根据战略执行的情况以及外部环境的变化，决定是否要在战略层面上进行一定的战术性调整。
赵福全：我觉得，高总作为长期从事战略工作的资深专家，是最有资格谈战略的人之一，而他对企业战略的认识尤其值得我们关注和深思。当前有些企业领导觉得，产业和市场情况变化太快，因此企业制定战略似乎没有那么必要了，只要随时确定战术即可。对此高总明确表示，战略始终是不可或缺的，其引领企业迈向未来正确方向的价值与作用并没有变化。
当然，战略的内涵、要素以及方法正在发生改变，就像高总刚才谈到的，企业战略的周期有所缩短、执行更加灵活。这是因为企业制定战略的外部环境和基础条件正在经历重大变革，在我看来主要有三点：一是地缘政治因素带来的不确定性，二是数字化提升了信息交互的速度和资源重组的可能性，三是人工智能的不可预测性，未来AI驱动下的各种智能体将形成自生成、自组织和自进化的能力，甚至可能脱离人类的控制，创造出人机共生的全新世界。在此前景下，企业必须积极适应这些变化，对战略的制定和执行过程进行优化。
但这并不意味着企业不需要战略了，也不意味着企业可以将战略降格为战术。事实上，战略也有大小远近之分，就是说既有全局的大战略，也有局部的小战略，既有长期的战略，也有短期的战略。不过即便是小战略、短期战略，也依然具有相对的全局性和长期性，能够对战术进行有效的指引。
另一方面，我认为，面对当前高度复杂又千变万化的世界，企业比以往任何时候都更加需要具备战略定力、坚守战略方向。这与企业缩短战略制定的周期、提高战略执行的灵活性并不矛盾。从这个意义上讲，战略明确方向的重要性可能反倒增强了，否则企业灵活的战术行动就都是盲目的，很难与前后的战术行动呼应起来。如果企业今天否定昨天，明天又否定今天，那就会陷入非常混乱的状态。因此，企业既要保持战略定力，又要避免固执僵化。就像高总刚才分享的那样，奔驰现在每个季度都要进行战略审视，甚至高层或许每个月都在思考战略上要不要有所调整。唯有如此，企业才有可能适应这个日新月异的新时代。
未来继续做科技与豪华完美结合的汽车品牌
赵福全：高总，前面我们交流了很多内容，最后我们来展望一下未来。面对日益年轻化、个性化且不断快速变化的汽车市场，作为公司的首席战略官，您认为今后奔驰应该如何保持品牌的活力，实现“老树开新花”？未来十年，奔驰的品牌形象会是怎样的，又将满足消费者的哪些新期待？请您为我们描绘一下奔驰未来的蓝图和愿景。
高旭：正如今天对话刚开始时我就谈到的，梅赛德斯-奔驰一直是科技与豪华相结合的典范。如果说在传统汽车时代，奔驰代表了科技与豪华的结合，其载体就是精密、完美的机械产品。那么进入智能电动汽车时代，奔驰仍将代表科技与豪华的结合，其载体将继续展现出优雅的设计风格，既经典、又时尚；体现出对于技术的持续追求以及人性化应用，让用户在每一辆奔驰车内，都能感受到先进技术带来的豪华体验，而无需关注技术背后复杂的软硬件；并且始终保持最安全、最可靠的承诺，使用户能够无忧地享受各种先进技术。
我们的目标是，对于任何一位消费者，无论五六十岁的成功企业家，还是二十几岁的年轻从业者，只要一想到梅赛德斯-奔驰，他们的心中都会浮现出科技与豪华完美结合的形象。也就是说，我们要始终做科技与豪华领域引领潮流的汽车品牌，130多年前如此，今天如此，未来十年乃至更长的时间之后仍将如此。我坚信，奔驰永远都是科技与豪华完美结合的代名词。
赵福全：谢谢高总！时间过得飞快，我们已经交流了近三个小时，内容非常丰富，交流也非常愉快。说起来，我特别邀请高总来参加本期对话的主要原因就在于，作为一位中国人，能够在奔驰这样的老牌外资车企巨头担任首席战略官，这是很不容易的。特别是值此全球汽车产业深刻变革、汽车企业全面转型的关键历史时期，高总肩负的使命既重要、又艰巨，而他的视角和见解也因此弥足珍贵。在此情况下，高总针对奔驰这样的豪华品牌未来如何兼顾生存和发展，如何在巨变的外部环境中继往开来、砥砺前行，分享了很多源自亲身实践和体会的真知灼见。我相信，这对收看我们栏目的广大业界同仁来说，具有重要的启示作用和宝贵的借鉴价值。在此，我简要做个总结。
关于汽车产业的发展趋势，高总将其概括为：网联化、智能化、电动化以及共享化。实际上早在十年前，奔驰就已经开始在这些领域全面投入了。而近年来根据全球市场的实际情况和部分国家产业政策的动态变化，奔驰也在不断优化调整自身的战略。目前，奔驰一方面大力发展电动化和智能化技术，另一方面在传统内燃机技术上继续投入，确保两条腿走路，生存与发展兼顾。对此高总特别强调，奔驰只是恢复了对内燃机动力总成的开发，绝不是放弃了汽车电动化和智能化战略。事实上，无论豪华品牌，还是大众品牌，今后车企都必须依靠电动化和智能化技术来支撑和强化自身的品牌定位。
关于技术与品牌的关系，高总认为，汽车品牌尤其是豪华品牌必须依赖先进技术作为支撑。不过在交流中高总并未过多阐述，奔驰要在什么时间点，把电动化和智能化技术做到什么程度；而是着重指出，奔驰作为世界级的豪华汽车品牌，将采取怎样的技术策略来保持自身的品牌调性，包括不断拥抱前沿的新技术，基于人性化的考量来应用技术，以及始终面向科技引领和豪华体验来进行技术取舍，而不是一味地堆砌技术。
关于未来的汽车核心技术，高总表示，对整车企业来说，主要有电子电气架构、动力总成、智能辅助驾驶、智能座舱和数据安全管理等五大核心技术。需要注意的是，面对这些核心技术，车企必须做到有所为、有所不为。一方面，要选择部分重点领域持续深研，努力形成自身的独特优势；另一方面，要积极构建覆盖广泛的“朋友圈”，充分利用好各类供应商伙伴的资源和能力。切不可试图独自掌握所有的核心技术，因为这在边界拓展、领域众多、跨界交融的全新汽车产业是根本行不通的。正因如此，我一直在讲，今后汽车产业必将进入基于专业化分工的生态化协同发展的新阶段。
关于全球市场环境，不确定性空前的地缘政治影响和持续深化的产业全面变革，将带来区域特性更显著、技术主体更多元的汽车供应链。为此，像奔驰这样的全球化车企只能在不同市场建立不同的“朋友圈”，以期为当地用户提供最佳的产品及体验。与此同时，车企在确保合规的前提下，仍要在全球范围内尽可能地推进资源优化整合和移植复用。在这方面，作为智能电动汽车创新发展高地的中国市场具有特殊的重要性，全球化车企尤应重视以中国市场的产品和技术来反哺全球市场。
关于中国车企出海，高总建议，应充分借鉴跨国车企当年进入中国市场时的经验，而自创建以来就坚持全球化理念和实践的奔驰，无疑就是很好的学习榜样。在我看来，中国市场虽大，但外面的市场更大，未来海外市场将为中国车企提供重要的销量空间。同时，全球化运营还将使企业摆脱对单一市场的过度依赖，提升企业的抗风险能力。因此，中国车企要想真正成为全球强企、成为百年老店，就必须走出国门、走向世界。在这个过程中，中国车企一要努力做到“入乡随俗”，成为当地合法经营的优秀企业公民；二要持续推进全面本地化，不仅要在海外市场建设生产能力，还要建立研发、销售和服务能力，以及本地化的供应链，这也是车企将在中国市场形成的优势竞争力复制到海外市场的关键；三要充分借助外部资源，特别是要与各类海外合作伙伴有效合作、获取助力，通过“借船出海”，实现更快、更好、更安全地“走出去”。
关于企业战略，高总强调，在外部环境复杂多变的新时期，战略的重要性并没有丝毫降低，甚至还更为凸显了。当然，企业战略的制定和执行必须有所变化，才能适应全新的形势。具体来说，战略制定的周期要缩短，战略执行的灵活性要提高。也就是说，企业既要保持战略定力、坚守战略方向，又不能因循守旧、固执僵化，而是要以更高的频率不断审视、适时调整战略。比如像奔驰这样的大企业，现在每个季度都要审视一下自身战略，这是非常值得我们深思和学习的。
最后，感谢高总的精彩分享，祝愿梅赛德斯-奔驰基业长青。
高旭：谢谢赵教授！
