三、市场需求多元化驱动整供关系升级

除了上述技术变革正在重塑整供分工与协作关系，当前“以用户为中心”的产业竞争逻辑下，市场需求端的多重变化也在同步推动整供关系持续升级。企业既要适配消费者日益个性化的定制需求，又要满足产品快速迭代的服务需求，更要通过新本土化应对产品区域化发展与全球各地的市场需求，以应对全球产业格局的重构挑战。整供关系将从一次性交付的合作模式升级为基于持续进化能力的价值共同体。

1.用户个性化定制需求

供应链的技术迭代为满足用户个性化需求提供了技术支撑，同时消费需求的进阶又推动技术进一步突破。从用户购车时选择喜欢的配置，到购车后还能通过在线升级等增加新功能，再到未来汽车能够主动理解并服务用户，在这一汽车演进过程中，消费需求越来越个性化和智能化，整供关系的核心逻辑也从标准化向场景化、智能化逐步发展。

其中，标准化模块定制阶段，属于交付前的一次性选装，用户的个性化集中在内外饰、倒车影像等硬件组合。这一阶段由车企提供定制清单、供应商供应标准部件，定制范围有限，且交付周期长，仅能满足用户初始需求。

随着硬件预埋、软件OTA等技术在供应链中的落地，支撑用户个性化需求从“交付前固定选装”延伸到“交付后动态定制”，为此整供企业进入场景化协同共创阶段，由车企主导用户场景的体验定义，供应商协同开发适配场景的功能包，共同将体验从固定硬件配置拓展到动态场景服务。

在此基础上，AI算法与用户数据处理技术的成熟，推动个性化进一步向“车主动适配人”升级，为此整供关系进入智能生态自进化阶段，双方协同研究用户习惯和场景的动态适配规则，由车企定义产品进化框架，供应商提供算法支持，最终实现车随人变、千人千面的实时定制。

2.产品快速迭代需求

市场竞争要求产品必须快速迭代，供应链应为产品快速迭代提供支撑。技术进步推动产品从“硬件换型为主、局部OTA为辅”，到“整车OTA主导升级、硬件标准化支撑”，再到“产业级OTA驱动生态自进化”。在此过程中，整供关系随迭代核心载体的变化而持续升级。

首先，在硬件主导的产品迭代阶段，受软件集成能力的限制，OTA仅承担BUG（程序漏洞）修复、娱乐更新等辅助角色，供应商负责提供升级包；若要实现整车核心功能升级，需要依赖硬件更换，而市场竞争激烈，整车上市节奏趋向手机周期，但是硬件的开发及成熟期难以跟上此迭代需求。

随着硬件接口标准化、整车软件集成能力的提升，支撑OTA从局部辅助升级为核心迭代载体，整供关系也进入软硬协同阶段：由车企主导OTA平台搭建与升级策略，供应商则围绕标准化的硬件接口，配合车企联合打造包括动力、底盘等核心功能的整车级OTA升级包，实现“软件升级即核心体验升级”，大幅提升迭代效率，适配市场竞争节奏。

在此基础上，未来随着跨主体数据协同的技术成熟和产业生态链的打通，OTA升级不再局限于单辆汽车功能，而是打通用户、车企、供应商、生态伙伴全链条，进入产业级OTA驱动的生态自进化阶段。届时由车企定义产品进化框架、运营用户数据并整合生态资源，供应商提供可进化的硬件能力与自进化算法，最终实现全链条数据驱动、多主体参与的生态自进化，其本质是从产品迭代变为生态迭代，让产品保持常用常新。

3.新全球化布局需求

新全球化布局带来的需求，本质上是用户个性化需求催生的本地化专属体验，不仅要求产品具备更强的区域化属性，产品迭代也要深度适配区域场景。同时，供应链内容的变化，更是让产业链的技术话语权和产能控制权成为地缘竞争的核心，推动整供关系从全球化分散布局逐渐走向区域聚合和全球多中心化。

在全球化分散布局阶段，整供企业主要是依赖单一技术方案，按成本导向在全球分散设厂。例如，将生产环节布局到低成本地区，供应商以单点供货为主。这种模式虽能降低成本，但区域功能碎片化，供应链抗风险能力弱，也难以深度适配不同区域用户的个性化需求。

随着供应链技术迭代和本地化专属体验需求升级，整供企业从全球分散布局转向区域闭环，核心在于研产供销服在一个区域内形成闭环。技术上不再依赖单一方案，而是多方案并行以适配本地需求；供应端实行多轨制，同一技术方案配备区域化冗余供应商，即便遇到风险，也能保障本地生产与供应稳定，同时更精准响应本地用户的个性化体验需求。

在此基础上，跨区域技术协同与资源共享能力的成熟，推动整供关系进入多区域中心协同发展阶段，即形成全球韧性供应网络生态，届时不是各区域孤立闭环，而是扎根本地并联动全球，每个区域中心具备完整的研产供销服能力，这样既能满足本地用户的需求，区域间又能共享资源，最终实现安全主导下的效率最大化，由以往的单一脆弱供应链，变成与用户体验迭代同频、既柔性又安全高效的全球化适配，支撑新全球化格局下的市场竞争。

四、新汽车时代整供关系的核心逻辑及角色定位

当整供关系在技术与市场的双重推动下，彻底打破传统的线性供应链模式，生态化便成为整供发展的核心逻辑。“生态化”并非抽象的发展趋势，而是具象为整供协同的生态化网络、基于能力禀赋的动态角色分工和“1+N”共创体系，这也是新汽车时代整供关系的核心特征。

1.整供协同的生态化网络

在技术变革、产品升级与新本土化等多重驱动下，汽车产业进入“链接、分工、融合、开放、进化”的生态化阶段，整供企业形成开放的立体生态网，需在规则框架内共创共赢，如图2所示。

图2整供协同生态图

在生态化发展中，车企作为生态协同中枢，主导产品定义和数据平台搭建，并制定生态规则；供应商从单项供应升级为融合共创，深度参与产品研发、制造等全链条；用户是生态进化的驱动源，用户对产品使用的需求持续推动企业迭代服务。这种生态化局面并非一蹴而就或短期内即可达成的，需要整供企业持续推进和开放共享，每家企业需要找准自身的生态位置，明确核心能力和关键作用，做到“有所为”和“有所不为”。不同主体在开放合作中，基于专业能力分工，在合作中共赢、共享中获利。

2.整供企业在生态网中的角色定位

在生态化的进程中，车企和供应商基于各自能力禀赋，会分化出多元且动态的角色定位。具体如图3所示，整供企业依据各自的能力不同，将会催生出四类生态合作模式。下面通过实例来解读整供生态化合作模式。这些模式在产业层面将始终处于动态调整、优势互补的进化之中。

图3整供企业基于能力禀赋的生态合作模式

（1）互补共生型：车企和供应商基于自身的核心优势，如车企具备规模话语权、供应商拥有技术壁垒，双方会经过博弈、妥协、协同，最后共同定义生态规则。以理想汽车和地平线的智驾解决方案合作为例，理想汽车的“理链”与地平线的“智能汽车产业最大公约数”两个生态理念相互融合，双方从芯片到系统的全链路协同，共建技术平台，共享路测数据优化算法，形成双向赋能的开放共创式技术联盟，携手把各自长板拼成更宽“护城河”。

（2）资源整合型：这是以车企为中心的集权式资源整合模式。车企在技术、规模、品牌等方面具备绝对主导力，会以模块化集成、核心环节垂直整合为核心高效整合资源，并单方面定义生态规则。供应商需遵循其标准进行适配，以此实现效率最大化。特斯拉是这种资源整合型的代表，其对电池、智驾等核心环节深度垂直整合，对非核心环节采用多源化采购；供应商需按特斯拉标准传输数据、提供落地技术。这样既保证了核心技术闭环自研，又通过地理绑定和标准化生产将效率拉到极致，这也是特斯拉能够实现快速迭代、成本领先的关键。

（3）技术主导型：供应商因掌握不可替代的核心技术而具备强主导能力，从被动供应转向主动技术赋能，不仅主导生态规则定义，更通过技术包输出强化控制权。车企则需适配其技术生态。华为的HI模式与鸿蒙智行是这种模式的典型代表，华为凭借全栈自研的智能汽车技术，以零部件供应和技术解决方案为抓手，将车企纳入其生态；并通过技术框架定义权、核心数据主权和利益分层设计，使车企在技术环节降维为落地执行者。这一模式的本质，正是技术型供应商凭借硬科技壁垒，重新定义整供协作的生态逻辑。

（4）灵活求生型：当车企或供应商暂时缺乏主导生态的能力时，往往会选择嵌入头部企业生态，聚焦细分领域或区域化能力，通过生态依附者的灵活性适配环境，寻求差异化发展路径。以赛力斯为例，深度绑定华为，构建“1（赛力斯）+1（华为）+N（上下游资源）”的合作模式，借助华为强大的技术研发、品牌影响力与销售渠道，快速提升产品竞争力，实现市场突破。另外，零跑作为行业后发者，同样走出一条借生态起步、以细分进阶的发展之路。早期基于大华电子生态，快速建起三电与智能硬件框架，锚定性价比智能车赛道，并在细分领域积累技术后，逐步向技术输出者转型。

3.新型“1+N”整供融合共创体系

在产业变革进程中，车企和供应商的生存门槛在同步抬高，虽然每家企业的能力和生态位不同，但无论处于哪种生态位，单一角色的能力边界终究有限，零散的点对点协作更难以应对当前产品全生命周期进化、新全球化风险、用户体验动态迭代等复杂挑战，因此需要构建新型的“1+N”整供融合共创体系。

从能力和资源上，“1”代表研发，是企业共性技术能力的整合；“N”包括N内+N外，N内是企业品牌内的研发资源和各环节赋能，N外是外部伙伴的研发力量和技术资源。无论是车企，还是供应商，都需要形成自己的“1+N”共创体系。

这一体系的目标十分清晰，即将“1+N”作为统一的整体，围绕产品进行共创。从目标视角上，“1”是核心主导者，“N”是协同参与者，各方秉持共同目标，以用户为中心共创需求和技术方案，并持续迭代优化，最终协同打造具有竞争力的产品与服务。

“1”作为主导者，必须真正形成以下六项能力：一要通过产业链布局掌握关键核心技术，确保引领共创的话语权；二要通过供应链韧性建设，建立关键产品的稳定供应体系；三要通过适配生态化的供应商管理，让内外部资源高效协同；四要通过精细化成本管控，在共创中打造性价比优势；五要通过流程优化压缩开发周期，实现车型快速迭代和匹配用户需求；六要通过绿色供应链建设，满足双碳与合规要求。这些能力都是“1”有效整合N方资源、把控共创方向的基础。同时，为支撑“1+N”落地，还需要构建配套的组织机制，确保“1”对共创体系做到能考核、能统筹、能管理。

在“1+N”共创体系中，整供之间彼此依托、能力互相共鸣，最终产生共创结果。需要注意的是，整供双方在协同共创中，既要强化整体效能，也要谋求自我发展，以此为基础构建合作关系。