赵福全视野下的“新汽车”演进全景。
当前，全球汽车工业正经历一场堪称百年未有的深刻变局。电动化、智能化与网联化引领的产业变革，正由表及里，深刻重塑汽车产业的底层逻辑与基本形态。
本期《预见2026》，智库君对话世界汽车工程师学会联合会（FISITA）终身名誉主席、清华大学车辆学院教授、汽车产业与技术战略研究院院长赵福全，共同探讨产业范式变化、生态建设路径与汽车终极形态。
赵福全院长基于其深入的战略研究与敏锐的产业洞察，系统性地提出了“新汽车”的理论体系，这一概念并不是对新能源汽车或智能网联汽车的简单补充，而是宣告了汽车新物种与新时代的到来，汽车产业的发展范式正从“工业文明”的链条式分工，向“生态文明”的多主体交织式协同发生根本性的跃迁。
从“出行工具”到“移动智能空间”的产品升级
赵福全指出，“新汽车”是全新的物种，必将引发产业范式的根本性重构。这远远超越了电动化、智能化的技术变革，更是一场产品定义、企业组织、产业形态以及价值创造逻辑的颠覆性变革。
如果说传统汽车只是“代步工具”，那么“新汽车”则是具有多元属性的“移动智能空间”，并将由此带来汽车产品方方面面的深刻变化。
例如，产品价值的重心正在转移。电动化改变了车辆的基础移动性能，高加速性、低NVH等变得非常容易，由此消费者的关注点正从“驾驶与能耗”转向“空间与体验”。车内空间不再只是驾乘人员的移动载体，更承载了人们生活、工作、娱乐等更多场景。“冰箱、彩电、大沙发”等配置的流行，正是空间属性不断拓展的直观体现。对此赵福全指出，B级车正逐渐取代A级车成为市场主流，这表明消费者愿意为更大、更好的空间体验支付溢价，而汽车电动化又为消费者的这一选择提供了较低使用成本的支撑。
又如，产品开发的逻辑也在发生系统性变革。传统以产品本身为中心的“工程定义”模式，让位于以场景体验为中心的“生活方式定义”模式。汽车不再是集成离散功能的机械载体，而是基于空间属性实现“场景联动”的智能伙伴，并将由此催生出软硬融合的系统性产品开发模式。例如，“睡眠场景”需要联动座椅、空调、灯光、音控等；“露营场景”需要联动对外放电、照明、车内功能向外扩展等。这意味着评价“新汽车”的核心标准不再是单纯的“好不好开”，而是转变为“能不能让用户生活得更好”。
在赵福全看来，“新汽车”的终极形态是由多个单智能体构成的复合智能体。在这个复合智能体中，驾驶、座舱等各个智能体协同工作，使汽车真正成为更懂用户、能够主动提供全方位服务的智能伙伴。
从“线型链条”到“网状生态”的产业演进
与产品全方位改变并行且互为因果的，是汽车产业组织模式的全面重塑。赵福全断言，未来“得生态者得汽车产业”。传统由“供应商-整车厂-经销商”组成的垂直线型链条正在瓦解，取而代之的是一个由多元主体共同构成的高度专业化和强分工的立体网状生态系统。
当前，汽车产业的边界正被打破，跨界融合成为常态。像广汽与宁德时代、京东的跨界合作涉及到制造、能源、销售与服务等诸多领域，就是一个典型案例，这在过去是很难想象的。相应的，供应链的内涵也随之发生巨变。家居行业的软包材料与设计、家电行业的冰箱与空气净化、消费电子行业的沉浸式音响系统、户外产业的场景模组以及大健康产业的诸多技术等等，都在并将持续涌入汽车供应链。而华为在汽车产业中的角色更具代表性，它既非传统Tier 1，也非整车厂，而是以全栈智能解决方案提供者的身份，成为汽车生态中的关键“赋能者”。华为通过“界”系列（如问界、智界）的深度共创模式和“境”系列（如启境、奕境）的技术赋能模式，构建了分层、互补的赋能网络，以适配不同车企伙伴的多样化需求。
有鉴于此，之前赵福全曾专门提出了“大生态、中生态、小生态”的概念。其中，“小生态”是指各种复杂关键软硬件的生态，诸如动力电池、操作系统和芯片等；“中生态”是指整车开发与制造的生态，支撑着“新汽车”产品的输出；而“大生态”则是支撑“新汽车”打造及运行全过程的技术、应用与服务生态，涵盖了汽车社会的各种资源，为“新汽车”提供了价值实现的最大舞台。未来，汽车产业的每个参与者都需要在不同生态中找到适合自己的生态位，依托自身的专业化能力，成为生态中不可替代的玩家。
规模、数据与共创构成“新汽车”竞争的铁三角
面向“新汽车”的竞争，企业究竟应该如何转变战略才能有效应对？赵福全揭示了决定未来成败的三个核心要素：规模、数据与共创。
第一，规模是参与未来竞争的“入场券”。在汽车核心技术越来越多元、且迭代越来越快的新时代，企业必须依靠规模来摊销成本，才能维持巨大的研发投入、确保可持续的竞争力。一方面，汽车硬件逐渐趋同，规模效益更加显著；另一方面，软件越来越成为体现汽车产品差异化的关键，而软件边际成本趋近于零，规模越大、收益越高。这也是为何华为全力拓展“界”“境”系列，谋求提升市场份额的根本原因。对此赵福全特别强调，企业切不可只关注短期利润，而不做前瞻投入，否则长期规模是没有保障的。
第二，数据是驱动产业发展的新生产要素，未来的“新汽车”竞争在本质上就是数据获取与应用的竞争。赵福全强调，对于绝大多数企业而言，AI落地的最大挑战并不是算法和算力，而是数据如何有效应用。由于数据散落在研发、生产、供应链、销售及售后等各部门，企业能否变革组织、打通部门壁垒、形成高质量的数据链，并基于此进行决策与创新，将决定其智能化转型的成败。更进一步来说，汽车产业生态的健康发展也高度依赖于数据的顺畅流通与充分共享。从这个意义上讲，不同主体的数据封闭已成为构建开放生态、提升产业竞争力、有效拥抱AI的最大瓶颈。
第三，共创，即协同创新，是未来产业发展的唯一路径。只有通过有效的协同创新，才能确保生态伙伴各自的能力最大化、系统投入的成本最小化，才能确保企业能够在快速变化且不确定性不断增强的世界里，以最快的速度和更可靠的保障来应对日益激烈的市场竞争。“新汽车”涉及到众多领域和环节，没有任何一家乃至一类企业甚至某一个产业能够全盘包揽、一家独大。由此出发，赵福全对全栈自研、垂直整合的封闭模式持保留态度。他认为，自研只是企业掌控核心技术的手段之一，不应成为企业赢得未来竞争的唯一路径。企业要形成对多元技术进行战略选择的能力，据此在自研与合作中进行合理取舍，而前提是要确保关键技术的全栈可控。在产业转型初期，车企选择全栈自研及垂直整合也有一定的合理性；但长期来看，任何企业都无法在所有领域与顶尖玩家竞争。所以，在万物互联的新时代，多主体基于专业化分工的协同共创，也即生态化的发展模式，才是未来产业发展的必然选择。
整体而言，赵福全的“新汽车”理论体系为我们理解当前汽车产业、推进转型实践，提供了一幅清晰的战略地图。以下是其核心观点提炼。
核心观点：
“新汽车”将会带来产业发展范式的根本性变革，而不仅仅是电动化、智能化的技术变革。“新汽车”正从简单的代步工具转变为“移动智能空间”，其产品属性更趋多元化，呈现为移动属性升级、空间属性放大、情感属性突破。
产业发展范式正从垂直链条转向网状生态：传统汽车产业是由“供应商-整车企业-经销商”构成的垂直线型产业链条，而“新汽车”产业将是多方“跨界”主体共同构成的交叉网状生态系统。当前产业正向这个方向快速演进，新的商业模式正应运而生。
在未来汽车出行生态中，像华为这样的主体无需再用传统供应商的老概念来描述。进入“新汽车”的时代，我们必须秉持全新的发展理念，不必过分强调某家企业在传统业态中的身份，而是更要关注该企业在汽车出行生态中承担的角色、发挥的作用、创造的价值。
每个主体既是未来汽车出行大生态的组成部分，也会围绕自身核心能力主导或参与构建起相应的小生态。因此，企业既要在大生态中找准自身的生态位，也要关注自身的小生态建设，努力在其中发挥重要作用。
规模是未来竞争的基础和支撑。在技术日益多元、迭代愈来愈快的新时期，渐趋同质化的硬件规模效益更显，而体现差异化的软件边际成本更是趋近于零，所以企业唯有提升规模、分摊成本，才能持续投入，有效参与“新汽车”的生态竞争。
“新汽车”是基于数据、具有自进化能力、承载智能移动空间的新物种，其终极形态是由多个单智能体构成的复合智能体。这个复合智能体将更懂人，能够主动精准地为用户提供各种服务，从而使汽车真正成为人的贴心伙伴。
由于“新汽车”既涉及硬件、又涉及软件，既涉及到汽车核心技术、又涉及数据、模型、算力等智能化关键技术，没有任何企业能够一家独揽、包打天下。所以，所有企业都必须建立生态思维，找准自身生态位，积极主导或参与生态构建，坚持开放合作与协同创新，充分利用各种专业化的资源来实现共创与共赢。
整车企业的目标应该是全栈可控，而非全栈自研。全栈自研模式要兼顾技术广度、深度、迭代速度以及成本是非常困难的，会对企业构成巨大的经营压力。长期来看，车企更应采取开放合作的模式——自己只专注于部分核心环节，同时将其他环节开放给生态伙伴，借助各方的优势能力和资源，共同打造好符合自身品牌调性的优质产品。
人类社会将由工业文明演进为生态文明，后者需要建立与前者完全不同的发展理念和范式。生态的所有参与者都要有开放共享、互利共赢的理念，都要有各司其职、各展所长的认知，才能在协同合作中有效化解矛盾、解决问题，把各自的优势充分释放出来，真正实现融合创新，进而形成可持续的强大竞争力。
AI带给汽车企业的挑战，主要来自于如何落地应用AI，而非攻关AI基础技术。全面应用AI是一项高度复杂的长期系统工程，汽车企业不仅需要培育或引入数据、模型、算力等相关关键能力，更需要重建组织、再造流程、变革管理，特别是企业高层要转变理念、更新领导力。
未来汽车既需要强健的“躯体”即硬件，也需要智慧的“大脑”即软件，二者缺一不可。“大脑”和“躯体”需要充分适配，即软硬件需要充分融合，才能发挥出最佳的效能。软件能力是要以硬件作为载体和支撑的，包括采集数据的传感器、传输数据的网络、处理数据的芯片等等。
未来企业的新护城河就在于，在汽车出行大生态中找准合理的生态位，以高质量、低成本、快迭代为目标，全力培育并不断提升相应的技术创新能力，使自身成为生态中不可或缺的玩家，进而依托专业化分工获取所需的其他能力。
汽车领域目前还没有出现类似手机领域安卓的案例。一方面，汽车与手机的产品性质及应用完全不同，其生态更庞大、更复杂。另一方面，数据是构建开放生态的核心瓶颈，数据能否有效采集、合理共享、充分使用，决定着未来“新汽车”生态建设的成败。
简单用“谁是老大”的传统思维来分析未来生态主导的产业已经不合适了，更准确的说法是，不同主体对生态的影响力存在差异。那些掌握核心数据、定义关键接口或者具备资源整合能力的主体，拥有更大的生态影响力。目前，直面终端用户、并主导品牌定位和产品设计的整车企业，天然具有一定优势；不过随着AI时代的到来，未来也可能科技公司会更具优势。
未来AI可以助力企业实现“去人性化”的高效协作，即由AI来处理数据、形成决策、执行流程、分配任务、协调资源，从而最大限度地减少人为的内耗、推诿与模糊，这将为“新汽车”生态的构建提供新的发展路径。
智库君：时隔两年，您的又一部著作《新汽车创新战略》正式出版了。这本新书阐述了如何创新发展“新汽车”。说起来，早在2017年您就提出了“新汽车”的概念，这些年来您觉得汽车发生了哪些根本性的改变？
赵福全：我之所以提出“新汽车”这个概念，目的就是要强调本轮汽车产业重构以及产品重塑是一次发展范式上的根本性变革，而不仅仅是电动化、智能化的技术变革。汽车产品将会演化成为完全不同于传统汽车的全新物种——“新汽车”。由此，汽车产品定义、企业组织、产业生态等都将发生全方位的改变。而在提出这个概念之后，随着产业实践的持续深入，我也在不断完善和细化“新汽车”的定义；同时，行业对“新汽车”也逐步从理念认同走向实践落地，从而让这一概念渐趋具象化。例如，2024年北京车展就以“新时代、新汽车”为主题。又如，长安汽车等众多车企均提出了以“新汽车”为转型方向。
在我看来，技术变革是“新汽车”的基础和支撑，而产品属性的重构和产业形态的重塑才是“新汽车”最为核心的根本性变化，这一点正在被近年来的实践所证实：
第一，汽车产品属性正在重塑。汽车不再只是简单的代步工具，而是具有了复合型的全新属性。首先是移动属性升级。例如，电动车大幅提升了汽车的加速性能，原来只有高性能的传统燃油汽车才能把0-100公里/小时的加速时间做到几秒以内，而现在任何电动车都可以轻易实现这一点，以至于国家为了规避安全风险，不得不出台相关法规加以限制。又如，NVH是传统燃油车的开发难点之一，而在电动车上已经不再是关注重点了。诸如此类的例子可以举出很多。
其次是空间属性放大或者说重新定义。汽车座舱从单纯的驾乘空间延伸为生活、工作和休闲的移动空间。例如，冰箱、彩电、大沙发已成为很多车型的标配；又如，企业都在努力提升座舱的舒适性、愉悦性等，让汽车真正成为移动的家。在本质上，这些改变都是对汽车空间价值进行的深度挖掘。再举一个例子，现在B级车正逐渐抢占A级车的市场份额，尤以新能源汽车更为明显。究其原因：一是车价持续走低，很多B级车的售价已经进入之前A级车的区间了；同时，相较于传统燃油车，电动车的使用成本大幅降低，较大与较小车型之间的使用成本差异显著缩小。二是汽车的空间属性不断放大，消费者越来越愿意为更大的移动空间买单了，我认为这是更重要也更持久的影响因素。
最后是情感属性突破。汽车能够与人进行情感交互，特别是随着AI及智能体的发展，驾乘体验还将进一步提升，使用户与汽车的情感共鸣不断升级。这种变化不应只从技术优化的层面来认识，这实际上是汽车实现了情感属性的跃迁。
第二，汽车产业形态正在重构。这不是延长线式的进步，而是发展范式的根本性改变。如果说传统汽车产业是由“供应商-整车企业-经销商”构成的垂直线型产业链条，那么“新汽车”产业则是由多方“跨界”主体共同构成的交叉网状生态系统。当前产业正向这个方向快速演进，新的商业模式正应运而生。例如，近期广汽、宁德时代、京东合作推出了新车型，整车企业与供能企业、服务流通企业的这种协同联动，在传统产业中是很难想象的。受此影响，汽车供应链的内涵也随之发生巨变，消费电子、家电、家居、户外乃至大健康等行业的诸多要素都在并将持续涌入汽车供应链。
我认为，未来汽车产业必将走向生态化的发展模式。其核心是不同主体基于专业化分工的协同创新，即共创，这也是未来产业发展的唯一路径。因为“新汽车”不是简单的孤立产品，而是未来出行生态的核心枢纽。这个出行生态是由提供出行工具、补能支持以及各种相关服务的多方主体共同构成的，任何一类主体都不可能独自主导，同时又都是不可或缺的。更进一步来说，也只有通过有效的协同创新，才能确保生态伙伴各自的能力最大化、系统投入的成本最小化，才能确保企业能够在快速变化且不确定性不断增强的世界里，以最快的速度和更可靠的保障来应对日益激烈的市场竞争。事实上，近几年我们已经看到了“新汽车”带来的范式变化。例如，华为不造车，但深度参与造车，将其智能化技术赋能给多家车企；同时，华为也在卖车，从而扮演了产业生态中的全新角色。
综上，我对“新汽车”的最新定义是：基于数据、具有自进化能力、承载智能移动空间的新物种。所谓智能空间，既可以是移动的，也可以是静止的；既是人的驾乘空间，更是人的生活空间、工作空间、休闲空间以及物的运载空间，等等。更进一步来说，我认为，“新汽车”的终极形态是由多个单智能体构成的复合智能体：未来汽车上的单个总成或者功能模块，诸如座椅、空调、天窗、灯光等，都将是一个个独立的智能体；而把所有这些智能体整合起来，就构成了整车这个复合智能体。这个可移动的复合智能体将更懂人，能够主动精准地为用户提供各种服务，从而使汽车真正成为人的贴心伙伴。同时，为了打造汽车复合智能体，车企自身也要进化成为综合的管理智能体。由此，“新汽车”产业的发展范式将发生革命性的改变。
智库君：您刚刚提到了华为，像这样的企业，在汽车产业中还是简单的供应商吗？您觉得应该怎样为其定位？
赵福全：在我看来，无需再用传统汽车产业的标签去定义这类企业了，因为用老概念来描述新主体是没有意义的，甚至会带来混淆或误导。毕竟我们正在面对的是一场史无前例的产业变革，一切都将被重新塑造和定义，现在还只是变革的开始而已。在我看来，未来没有泾渭分明的汽车产业链条，只有跨界融合的汽车出行生态，而这个生态需要所有的相关主体来共同打造并不断完善。诸如硬件制造商、软件开发商、道路设施提供者、交通体系运营者、能源提供商以及各种通讯商、内容商、运营商、服务商等等，都是未来汽车出行生态中不可或缺的角色，这些主体“你中有我、我中有你”，已经无法再用整车企业、供应商、经销商的传统概念来简单划分了。甚至可能现在所谓的Tier 0.5、Tier 1.5等概念未来也将失去实际意义。我认为，到了“新汽车”的时代，我们必须秉持全新的发展理念，不必过分强调某家企业在传统业态中的身份，而是更要关注该企业在“新汽车”出行生态中占据的生态位、承担的角色、发挥的作用以及创造的价值。
赵福全：是的。需要注意的是，生态本身有层级和范围之分。为此，我曾专门针对汽车产业提出过“大生态、中生态、小生态”的概念。其中，“小生态”是指各种复杂关键软硬件的生态，诸如动力电池、操作系统和芯片等；“中生态”是指整车开发与制造的生态，支撑着“新汽车”产品的输出；而“大生态”则是支撑“新汽车”打造及运行全过程的技术、应用与服务生态，涵盖了汽车社会的各种资源，为“新汽车”提供了价值实现的最大舞台。
当然，生态的大小是相对的，我们也可以简单地说，大生态涵盖着若干的小生态。这意味着在汽车出行生态中，每个主体既是这个大生态的组成部分，也会围绕自身核心能力主导或参与构建起相应的小生态。因此，企业既要在大生态中找准自身的生态位，也要关注自身的小生态建设，努力在其中发挥重要作用。
智库君：刚才您还提到广汽和宁德时代、京东的合作，这也是一种新的尝试。
赵福全：没错，这种跨界协同联动在传统汽车产业中是不可能的，因为那时候整车企业既不愿意也没必要把某些核心技术及其主导权交出去。而现在之所以诞生了这种新的合作模式，主要原因在于汽车核心技术正变得日益多元，并且电动化、智能化等核心技术的属性与传统汽车核心技术完全不同。
以电池为例，动力电池无疑是当前汽车产品中最重要的核心技术之一，其地位相当于传统汽车的发动机。不过发动机属于机械大类的通用性技术，其设计、制造以及装备等都和整车类似，所以整车企业完全可以自行掌握发动机技术。相比之下，动力电池属于电化学领域的差异性技术，不仅与机械领域截然不同，而且不同种类电池的材料、工艺以及装备等也不一样，并没有一种普适的标准方案。在这种情况下，整车企业很难自行掌握动力电池技术，因为自研技术并不断优化是极具挑战性的，同时即便自研成功了也无法形成规模效应，此外还要面对电池技术迭代更新后原有技术及装备失效的风险。所以，车企选择与专业化的电池企业合作才是更适宜的战略。也唯有借助外部专业化的优质技术资源，才能始终跟得上“跨界”技术迭代进步的速度，进而实现“新汽车”全链条上的全方位创新。我认为，这才是众多车企与宁德时代等电池企业展开深度合作的内在逻辑。
再以智能化技术为例，随着汽车硬件日趋同质化，此前主要依靠硬件实现产品差异化的方式已经越来越不适用了；车企必须通过软件特别是AI技术，来实现“新汽车”的差异化，并以此赢得消费者的青睐。这就是所谓SDV（软件定义汽车）乃至AIDV（AI定义汽车）的根本原因。而车企无疑并不擅长软件以及AI技术，加之当前车企需要关注的核心技术领域数量远超此前，为聚焦有限的资源和精力，就必须借助外部AI科技公司的力量才行。总之，在核心技术日益多元、掌握主体各不相同、产业迈向生态化的背景下，深度协同共创的新型合作模式其实是一种必然。
智库君：这次合作还有京东这样的“业外”玩家参与，这又是什么缘故呢？
赵福全：“新汽车”生态也涵盖了销售与服务等其他环节，这就让京东这类平台型企业有了全新的价值空间。整车企业原来大都是自建销售网络，不仅效率低、投入大，而且覆盖面有限；而在生态化发展的新模式下，像京东这样专业化的平台型企业完全可以提供更广泛也更便捷的线上销售网络以及售后服务支持。另一方面，作为直接连通用户的综合性电商平台，京东还可以基于自身大量的用户数据，协助车企做好用户洞察和产品定义，拓宽服务的地理及业务范围，帮助车企提升服务速度、降低服务成本，从而进一步释放其优势。
我想强调的是，未来汽车产业的核心逻辑是“规模决定一切”，在某些领域甚至很可能是“只有第一、没有第二”。因此，谁能把各种资源都融合应用起来，实现规模的最大化，谁就具有更强大的竞争力。从这个意义上讲，很多跨界的核心技术及能力，如果由专业化的公司来提供，更容易被多家车企的更多用户所使用，其应用规模就会更大。而规模扩大了之后，就可以摊薄研发、制造及运营成本，让专业化公司有足够的市场份额支撑后续的持续投入和不断优化，从而形成“规模大—成本低—迭代快—规模更大”的良性循环。
赵福全：这是因为当前汽车技术越来越多元，任何一家乃至一类企业都无法做到兼顾所有。而且技术迭代也越来越快，这意味着企业必须持续投入才能保持领先。同时，生态化特征主导的“新汽车”的有效运营，要求车企必须接入大量外部的生态资源。而规模正是企业节约成本、积蓄资金、持续投入的基础和支撑，此外规模也是企业以较低成本撬动生态资源的杠杆。具体来看，一方面，硬件本来就是规模至上的，如果没有足够的规模，企业就无法摊薄硬件成本；特别是在硬件渐趋标准化、同质化的未来，这种规模效益将更为明显。另一方面，汽车产品的差异化、个性化越来越依靠软件来实现，而软件具有边际成本趋近于零的特点——由于软件可以“一次投入、无限复制”，所以其规模效益甚至更甚于硬件。总之，追求规模一直都是汽车产业发展的底层逻辑，这一点在“新汽车”时代正变得更加重要！今后随着产业加快转向全新的生态化发展模式，基于专业化分工的协同创新将越来越要求每个细分领域都充分释放出规模化的最大价值。
智库君：今天我们观察到，企业的理念已经发生了很大的变化，同时也有了很大的不同。一些企业非常注重利润，甚至表示愿意为此牺牲一定的销量规模；而另一些企业看起来是极度追求规模的。那么，对于规模与利润的兼顾或者说平衡，您是怎样看的？
赵福全：我们看待企业的经营策略，必须区分短期战术与长期战略的不同。在产业变革期，如果从“术”也就是短期战术的层面看，企业的选择其实都有一定的合理性；但如果从“道”也就是长期战略的层面看，恐怕有些选择就不正确了。举个例子，如果企业只看眼前市场，传统燃油车还有相当的市场份额，而多数车企销售新能源车还未能实现盈利，那为什么不干脆放缓新能源汽车的发展步伐、继续依赖燃油车呢？这其实就是从“术”出发做出的“正确”选择，这样做短期内企业的经营指标会更好。不过从“道”的层面来审视，电动化逐渐成为汽车产业的主流是不可逆转的大方向，企业如果对此不进行充分的准备，就等于是在放弃未来，这无疑是错误的选择。因此，时间是判断企业决策对错的关键维度之一，从三年、五年或者十年来看，结论将会截然不同。
回到规模与利润的话题，其实也是如此。长期来看，我认为规模与利润并非顾此失彼、而是相互统一的关系。试想，在硬件标准化、同质化的趋势下，企业不依靠规模支撑，又如何能够降低硬件成本呢？在软件边际效应趋近于零的规律下，企业不尽可能扩大规模，又如何能够把软件成本降到极致呢？而面对技术投入大、迭代快、变数多的局面，企业没有做到足够的规模，又如何能够获得持续投入的资金呢？比如，宁德时代就是基于领先的规模效益，才获得了可观的利润，进而有能力倾注大量的资金，一边不断优化当前主流的磷酸铁锂和三元锂电池，一边持续研发新品、储备未来。显然，这种核心竞争力正是通过规模效益带来的利润才得以实现的。
换个角度来说，企业强调短期利润固然正确，但切不可只重利润而放弃通过扩大规模来争夺市场份额。这就违背了产业发展规律，肯定难以持续。事实上，汽车企业如果没有基本的规模支撑，即便短期利润高，也不代表拥有可持续发展的长期竞争力。健康的企业永远是兼顾规模和利润的。反过来，规模化发展的最终目的也是为了摊销成本，实现更多的利润。所以，为了获取更大的市场份额，或者对新技术做更多的投入，适当放弃一些短期内利润，这是企业对竞争策略的一种选择，本身并无可厚非。当然，对于那些以牺牲利润为代价，试图以价格战来实现规模扩张的恶性竞争策略，我们必须旗帜鲜明地予以反对。这与我们所讨论的合理平衡规模与利润关系的企业竞争策略选择，完全是两回事。总之，短期之“术”可以各有选择，长期之“道”必须顺应大势。唯有如此，企业方能继往开来、长治久安。
智库君：从扩大规模的角度看，从跨品牌技术复用这个层面上，您觉得未来能不能有车企打造出另一个“引望”？
赵福全：我认为，任何车企要完全复刻“引望”模式，难度都是非常大的。这不是仅靠提升市场规模就能简单实现的，而是需要有技术能力和生态资源的长期积累和持续供给，更涉及到整车企业在汽车生态中的定位。
首先，“引望”模式的基础是华为雄厚的底层能力。华为众多物理学家、化学家、数学家的长期工作，对于确保问界等车型的竞争力至关重要。引望本身是华为将其车BU团队拆分出来而形成的一家新公司。尽管具有了独立经营主体的身份，但引望仍然可以得到华为底层能力的滋养，这也是目前华为的控股地位所要保障的。也唯有如此，才能确保引望支撑的各款产品，今后始终具有可持续的竞争力。
其次，华为不仅有大模型、通讯、云、数据、芯片等智能技术的深厚积淀以及相关资源的完整生态，更有应对外部限制的经验和储备，能够确保芯片等核心技术的自主可控和持续迭代。比如，华为虽然遭到国外的芯片封锁，仍能以自己的技术方案继续推进。这一点是合作车企非常看重的。
最后，华为能够布局“五界”“一塔”“两境”等多个品牌，与众多车企开展合作，本质上还是由于其非车企的身份。很难设想，一家车企的技术会得到这么多其他车企的应用，毕竟车企之间存在着直接竞争的关系。而华为与众多车企合作，可以充分释放规模效益，降低软硬件成本，这样就更能持续投入、不断优化技术。这无疑也会让合作车企受益。
在我看来，目前没有哪家整车企业完全具备上述这些条件。当然，就车企而言，依托旗下多个品牌的销量以及已有智能技术的底座，加之出海方面不像华为那样受限，要打造一个类似“引望”的相对独立的经营主体，也是有一定发展空间的。
智库君：在“新汽车”时代，对于汽车企业以及相关科技公司来说，究竟应该怎样做才能抓住有限的窗口期？请您给出一条最核心的建议。
赵福全：如前所述，“新汽车”的本质变化在于生态化发展模式，未来汽车产业唯一可行的路径就是基于专业化分工的多主体协同创新。由于“新汽车”既涉及硬件、又涉及软件，既涉及到汽车核心技术、又涉及数据、模型、算力等智能化关键技术，没有任何企业能够一家独揽、包打天下。所以，无论汽车企业，还是相关科技公司，我的建议都是一样的：企业必须建立生态思维，找准自身生态位，积极主导或参与生态构建，坚持开放合作与协同创新，充分利用各种专业化的资源来实现共创与共赢。长期来看，这是企业的必然选择。
实际上，汽车产业作为现代工业中的集大成者，专业化分工本来就是其固有规律。当年博世、电装、德尔福等供应商的出现，就是整供车企进行专业化分工的结果。而在这些供应商应运而生之前，整车企业往往也有一个大包大揽的阶段。但车企的资源和精力毕竟有限，而且各种零部件及技术如果只限于单一车企使用，规模很难进一步扩大，因此最终车企都选择了与供应商合作，甚至主动培育相关供应商。
智库君：有些企业的发展策略似乎并非如此。比如零跑，十年来一直坚持全栈自研，其模式相对封闭。最近零跑提出了年销400万辆的目标，您觉得这个目标能实现吗？
赵福全：应该说，当前零跑初战告捷，取得了创业十年的阶段性成功。在此基础上，零跑提出了新的销量目标，无论挑战有多大，这本身都是值得肯定的。当然，我觉得不能把零跑目前的业绩等同于全栈自研、封闭体系的成功。原因如下：
其一，零跑也是非常注重对外合作的，包括与斯特兰蒂斯的合作、与一汽的合作，就是要通过共享技术、扩大规模来分摊成本、提升竞争力。这与我前面讲的“规模之上”是完全一致的。
其二，零跑所说的全栈自研，只是相对一般车企多做了一些而已。比如零跑自建了电池工厂，但主要是做电池包集成，至于电芯仍然来自于电池供应商。这在本质上并没有违背专业化分工的基本原则。
其三，零跑的产品价位偏低，今后只有向更高价位区间的细分市场拓展，才能提升盈利水平、实现销量目标。而品牌自下而上拓展是极具挑战性的，零跑如何突破既有品牌定位的局限，我们还需拭目以待。
其四，如前所述，企业的短期战术与长期战略不能混为一谈。有些打法作为一时的“权宜之计”是有效的，但企业不能将其视为支撑长久成功的必然策略；相反，企业只有根据产业重构进程和自身实际情况，适时调整战略，才有可能实现可持续发展，取得下一阶段的更大成功。这一点并不是针对零跑说的，而是面向全行业的一条共性规律。
具体来说，在产业重构初期，整车企业偏向于全栈自研、采取垂直整合模式，是有其合理性的。因为此时供应链尚不成熟，车企选择自研自制可以按照自己的想法快速推进技术应用，最大限度地减少交付周期、供货价格和产品质量等方面的不确定性。当然，车企也要有一定的销量规模，才支撑得起全栈自研和垂直整合，否则难免入不敷出、难以为继。
而随着产业重构进程的日益深入，专业化的供应商逐渐涌现出来，整车企业就应该调整战略，转向开放合作的模式——自己只专注于部分核心环节，同时将其他环节开放给生态伙伴，借助各方的优势能力和资源，共同打造好符合自身品牌调性的优质产品。此时车企如果依然固守之前垂直整合的模式，表面上拥有了一个受控度更高的封闭生态，但实际上这样的生态是没有竞争力的，根本无法实现规模效益和协同优势。试想，一家整车企业自己做电池、自己做智驾，又怎么可能竞争得过宁德时代和华为们呢？
所以，我始终认为，整车企业的目标应该是全栈可控，而非全栈自研。就是说，企业追求的应该是所有核心技术都有竞争力，而不是所有核心技术都由自己掌握。事实上，自研只是企业掌控核心技术的手段之一，不应成为企业赢得未来竞争的唯一路径。企业要形成对多元技术进行战略选择的能力，据此在自研与合作中进行合理取舍，而前提是要确保关键技术的全栈可控。在产业转型初期，车企选择全栈自研及垂直整合也有一定的合理性；但长期来看，任何企业都无法在所有领域与顶尖玩家竞争。所以，在万物互联的新时代，多主体基于专业化分工的协同共创，也即生态化的发展模式，才是未来产业发展的必然选择。
智库君：那么蔚来呢？在技术上，蔚来也宣称全栈自研和全链路可控；同时在品牌上，蔚来是从上往下走的。蔚来目前亏损严重，这与其自研策略有关吗？还是说，这是由于其换电模式始终没有实现闭环导致的？
赵福全：所有企业的发展都应坚持自身特色，同时也必须遵循行业发展的共性规律。如前面多次提到的，全栈自研模式要兼顾技术广度、深度、迭代速度以及成本是非常困难的，肯定会对企业构成巨大的经营压力。如果企业有年销数百万辆的规模，或许可以维持得更久一些，但长期来看仍将面临挑战，需要适时调整。
至于换电模式，我认为，这在商用车领域有很大的发展空间；而要在乘用车领域成为主流，挑战的确很多。一方面，随着中国充电基础设施的日益完善，换电的相对优势将大幅减弱。另一方面，换电最大的问题是技术标准难以统一，电池包无法通用。且不说不同企业之间要做到电池规格一致非常困难，就是企业自己旗下的不同品牌，要在确保最优性能的前提下实现完全通用的电池方案，挑战也是巨大的。更进一步来说，汽车企业做换电业务，等于涉足于能源供给领域，需要契合国家近中远期的能源战略及布局，而不只是企业自身的战略选择那么简单了。期待蔚来汽车在国家的支持下，与产业各方加强合作，在电动车补能生态建设的道路上，实现企业换电投入的价值最大化。
智库君：不久前您发表了“AI驱动下汽车产业发展趋势”的演讲，其中提到AI正在重构整个产业。那么您认为，AI给汽车企业带来的最大挑战，究竟是技术，是组织，还是思维的转变呢？
赵福全：除了专业从事AI开发的科技公司之外，绝大多数企业面临的挑战都不在于AI基础技术的攻坚，而在于AI技术的选择与应用。对汽车企业来说，我认为90%的挑战都来自于如何落地应用AI，这需要企业进行思维理念、组织架构、流程体系等的全方位变革。
具体来说，我想特别强调的是，作为新生产要素的数据至关重要。大家都知道，数据、模型（算法）和算力是AI的三大支柱。这其中，车企可以选用外部的基础大模型，也可以借助公共资源获取算力，而数据能力却是需要车企自行掌控的。为此，车企必须实现数据的“有用、可用、能用”。“有用”指向数据的价值，没有价值的数据再多也无意义；“可用”要求数据合规安全、标准统一，这样企业才能有效使用；“能用”强调数据的共享与打通，从而能够用于提升相关业务。也就是说，企业先要判断哪些数据有价值；然后对其进行处理，确保其可被利用；最后充分打通并高效利用这些数据。
在这个过程中，一方面，数据的采集、加工、存储、流通、分析及利用等的全链路，企业都需要具备相应的能力。另一方面，企业研发、生产、供应链、销售及服务等的全链条都会产生相应的数据，相关部门的数据权责必须予以明确。比如，哪个部门负责采集哪类数据、又传输给哪个部门使用？又如，如何激励各部门之间共享各种数据？等等。显然，这些问题远远超越了技术本身，还涉及到企业的组织与管理。而抓住数据这条主线，企业也就有了构建相关技术能力以及变革组织架构和管理模式的前进方向。
需要指出，企业变革组织架构和管理模式，目的是要适配AI时代“人机共生”的发展趋势——AI不只是一种高效的工具，更是企业的“员工”、人类的“伙伴”。从根本上讲，组织变革就是在重构新生产关系，以确保AI驱动下的新生产力得到充分释放。
总之，全面应用AI是一项高度复杂的长期系统工程，汽车企业不仅需要培育或引入数据、模型、算力等相关关键技术能力，更需要重建组织、再造流程、变革管理，特别是企业高层要转变理念、更新领导力。我认为，后者甚至要比前者更为重要。
智库君：有一种观点认为，汽车产业的终局将是软件及生态定义一切，硬件则趋于标准化和同质化。这样说来，车企积累的传统核心技术，诸如底盘调校、制造工艺等，难道就没有价值了吗？未来汽车企业究竟应该如何构筑自身的护城河？
赵福全：首先必须明确：硬件标准化、同质化≠硬件不重要，只不过车企靠硬件越来越难以实现产品的差异化了。但硬件的可靠性、先进性及其成本控制，始终是汽车产业的根基，包括底盘调校、制造工艺等传统核心能力依然是不可或缺的。不过一方面，这些传统核心技术也要在AI赋能下优化升级，而不是墨守成规；另一方面，仅有硬件已经不够了，用户更在意的是个性化的用车体验，是车更懂人的主动式服务，而这些都要通过数据、基于AI技术来实现。
简单地说，未来汽车既需要强健的“躯体”即硬件，也需要智慧的“大脑”即软件，二者缺一不可。而且“大脑”和“躯体”需要充分适配，即软硬件需要充分融合，才能发挥出最佳的效能。比如，基于AI技术处理、应用相关数据，重新定义并持续提升用户体验，这本身是一种“软能力”，但这要以相关硬件作为载体和支撑，包括采集数据的传感器、传输数据的网络、处理数据的芯片等等。因此，硬件的重要性并未降低，只是软件相对更为重要；同时，硬件需要面向软件及软硬融合的需求来开发和配置。
实际上，站在AI时代的视角看，软硬充分融合的更高指向就是智能体。前面我谈到，汽车的终极形态是由若干个单智能体组成的复合智能体。每个智能体都可以智能化地调配相关硬软件，扮演一个类人化的角色，并与人（也是智能体）互动。比如智能驾驶智能体就是用户的司机，智能座舱智能体就是用户的伙伴、管家或者秘书。今天如果一位领导在车上想喝咖啡，身边的秘书就要查看车辆位置和速度、前方路况、附近咖啡店等信息，再根据领导的偏好，预定好咖啡，等车开过去时去取。在车辆高速行驶时，这其实是一项繁琐而困难的任务。而未来普通用户都可以直接和车辆说出需求，座舱智能体就会自动安排好一切，而且会比秘书做得更好；甚至座舱智能体还能根据用户习惯主动提出喝咖啡的建议。也就是说，汽车智能体将为用户提供主动式的贴心服务。
当然，要打造上述智能体并不容易，这其中涉及到新旧硬件，涉及到相关软件，还涉及到各种应用及其背后的服务生态资源。最终智能体需要由AI主导，自动收集、处理和应用数据，形成一个打通相关软硬件的智能系统，从而可以不断自进化，越来越好地理解并满足人的需求。而这样的智能体无疑只能来自于开放的大生态，因为其涉及到的各种要素分别掌握在不同类型的主体手中，只有各方生态资源充分连接、有效打通、共享利益，才能实现基于专业化分工的协同共创，真正推动汽车智能体主动、精准、高效地服务好用户。
由此出发，我认为，未来企业的新护城河就在于，在汽车出行大生态中找准合理的生态位，以高质量、低成本、快迭代为目标，全力培育并不断提升相应的技术创新能力，使自身成为生态中不可或缺的玩家，进而依托专业化分工获取所需的其他能力。在此过程中，企业必须持续思考和回答三个核心问题：我的生态位在哪里？我的生态合作伙伴都是谁？我在这个生态位上必须具备什么能力，才能让这些合作伙伴都离不开我？这就是构筑新护城河的关键所在。反之，如果企业试图通过大包大揽、一家独大来构筑新护城河，注定是不会成功的。因为这势必走向封闭，而封闭的生态是没有竞争力的，终将难以为继。
赵福全：在手机领域，安卓系统是一个成功的案例。而在汽车领域，目前还没有类似的案例。我认为主要有三个原因：一是汽车与手机的产品性质及应用完全不同，其生态更庞大、更复杂。二是目前汽车行业才刚刚开始尝试应用AI，后续AI的应用需求将成为构建开放生态的重要驱动力。三是数据是构建开放生态的核心瓶颈，因为各类数据分别掌握在不同的企业手中，而企业大都不愿意共享数据。甚至可以说，数据能否有效采集、合理共享、充分使用，决定着未来“新汽车”生态建设的成败。
目前业内的现状是：很多企业都提出了构建生态的目标，但大多停留在概念阶段。同时各家企业都有各自的优势，在“术”的层面上各有所长；不过相互之间尚未在“道”的层面上实现开放共享，这样也就导致协同共创、凝聚合力难以落地。说到底，让原本处于封闭体系的主体尝试推动开放体系的建设，这是极其困难的。很多时候，理念认同是一回事，实践落地又是另一回事，企业很容易就会转回到固有的惯性中。
当然，我们切不可因此而放缓建设汽车生态的探索。说起来，目前衡量生态成功与否尚无公认的明确标准。为此，我曾专门提出过健康生态的关键要素：即参与主体要足够多元，各方角色定位要足够清晰，商业模式要真正可持续，生态伙伴要通过共享协作实现互利共赢。我想，这可以作为今后相关企业的前进方向和行动指南。
智库君：未来谁更有可能成为“新汽车”生态的主导者？是直面终端用户的整车企业，还是华为这类整合者，又或者是擅长AI技术的科技公司？
赵福全：我觉得，简单用“谁是主导者”“谁是老大”的传统思维来分析未来生态主导的产业已经不合适了，或者说这些概念已经不那么适用了。因为生态是由众多主体共同构成的复杂系统，其中并没有绝对的“老大”，每个主体在相应的生态位上都有不可或缺的作用；同时生态有层级和大小之分，有些主体在大生态中或许并不显眼，但却处于其所在小生态的中心位置。
就“新汽车”生态而言，我认为更准确的说法是，不同主体对生态的影响力存在差异。而我的判断是，那些掌握核心数据、定义关键接口、并且能够整合资源来直面用户的主体，无疑拥有更大的生态影响力。目前看来，整车企业直接面对终端用户，并主导品牌定位和产品设计，天然具有一定优势；不过随着AI时代的到来，当硬件同质化到相当程度之后，也可能科技公司会更具优势，届时车企或许不得不共享其数据。
更一步来说，在产业全面重构的新时期，我认为，规模、数据与共创将构成企业参与“新汽车”竞争的铁三角。
智库君：前面提到广汽与宁德时代、京东的合作，您认为这符合“新汽车”生态的发展方向吗？不过目前其合作似乎也遇到了一些挑战，对此您怎么看？
赵福全：这正是生态构建的典型难题。不是有了开放合作的理念就够了，还要在商业模式中明确多主体分工协作的权责划分和利益分配，即哪些环节、哪些领域究竟由哪一方负责，相应的其权力和义务是什么、支出和收益又是什么。比如，谁对品牌负责，谁对用户负责，相关承诺要如何落地等等。这些都是跨界合作中常见的核心矛盾。
很多合作看起来可以优势互补，但实际运行中却往往遇到挑战，根源就在于协同机制不够清晰，结果导致各方权责不明、利益难平、效率不高，更多的是相互博弈，而非紧密协作。所以，我才专门指出，人类社会将由工业文明演进为生态文明，而后者需要建立与前者完全不同的发展理念和范式，否则是抵达不了生态文明的理想境界的，甚至工业文明的固有思维还会产生桎梏性的负面影响。也就是说，生态的所有参与者都要有开放共享、互利共赢的理念，都要有各司其职、各展所长的认知。唯有如此，各方才能在协同合作中有效化解矛盾、解决问题，把各自的优势充分释放出来，真正实现融合创新，进而形成可持续的强大竞争力。
最后，我想特别强调一点，未来AI可以助力企业逐渐实现“去人性化”的高效协作，即由AI来处理数据、形成决策、执行流程、分配任务、协调资源，从而最大限度地减少不同主体之间人为的内耗、推诿与模糊，这将为“新汽车”生态的构建提供新的发展路径。我认为，这也是AI时代智能型组织建设的发展方向，它将为生态时代协同创新也即共创的有效落地提供核心支撑。
