新汽车时代，技术的持续创新与应用已经成为车企发展的核心驱动力。然而，技术本身变得愈发复杂且背后的主体更加多元，单靠车企自身乃至整个汽车产业都难以完全掌握所有技术。在此趋势下，传统的集成式创新模式难以满足车企发展的需要，而融合式创新将成为未来车企决胜的关键策略。盖斯特本篇研报基于新汽车生态化发展的视角，深度解读车企实现融合创新的必要性与重要性，同时为车企如何实现融合创新提供切实可行的方法建议。
一、新汽车时代，融合创新的必要性与重要性
新汽车发展的核心特点可概括为跨界、协同与生态化，这一特性在当前汽车产业与智能科技深度融合的关键阶段尤为突出。面对新汽车的落地需求，车企需要构建适应新技术范式的能力体系。然而，新技术的范畴已突破传统汽车的边界，呈现出高度专业化和跨领域融合的趋势，这使得单一企业难以全面覆盖所有技术领域。因此，车企必须坚持“有所为，有所不为”的战略原则，采用生态化思维解决技术落地问题。具体而言，车企需要推动新的产业分工模式，通过明确自身核心能力与生态位，与其他产业主体高效协同。这种模式的核心在于：车企不再追求全栈自研，而是通过生态协作实现技术能力的互补与放大，最终在跨领域主体间构建动态协同网络，推动技术落地与价值共创。
车企需要主导构建新型生态合作关系，其核心在于通过专业化分工与协同，实现各参与主体能力的互补与共生。这种关系与传统资源集成式合作存在本质差异。传统汽车产业的合作模式呈现链状结构，各主体间关系相对简单，主要围绕技术、产品和服务进行一次性资源交易。车企作为“链主”，对供应商资源多采用单向垂直整合模式，且各主体可替代性较高，难以实现能力的持续积累与优化。然而，在新汽车时代，这种单向集成关系已无法适应技术复杂性与专业化的提升。新技术的复杂性决定了每个技术主体都具备独特且难以复制的能力，这种独特性构成了其不可替代的生态位。因此，合作关系需要从链状结构转向立体生态体系。在这一体系中，各主体基于对彼此能力的深度依赖，通过数据流通实现能力互补、高度开放与动态协同。各方贡献自身独特能力，最终形成有机整体，快速响应用户需求，推动技术能力的有效落地与持续进化。这种生态体系的本质，是通过能力共生实现价值共创，而非传统模式下的资源交易。
综上所述，汽车产业的创新模式正在从“集成式创新”向“融合式创新”深刻演进。传统集成式创新以硬件为主导，强调物理集成，通过组件、模块到系统的层级化设计，追求功能和性能的优化。然而，随着技术复杂性和跨领域需求的不断提升，这种模式已难以满足新汽车时代的创新需求。融合式创新应运而生，其核心在于软硬件的深度协同，以数据为驱动，实现从量变到质变的系统能力跃升。因此，多主体融合创新已是大势所趋。
企业要实现融合创新，需从认知层面入手，深刻理解融合创新的内涵，明确需要融合的关键要素，并厘清各要素之间的融合关系。在此基础上，围绕具体要素融合过程中面临的挑战，确立切实可行的落地实施方法与策略。最终，企业还需构建相应的体系与组织保障，以确保融合创新在企业内部顺利落地并持续推进。
二、车企如何理解融合创新？
融合创新是一种新型创新范式，其核心是通过系统工程的方法，将来自不同主体的要素置于统一环境中进行融合与打通，实现各要素之间的最优互补匹配，从而产生突破性、颠覆性的创新成果。其目标在于构建系统整体能力的质变，形成新的、独特的、不可复制甚至不可超越的核心竞争力。这种理念强调跨学科、跨领域、跨产业的深度协作，要求企业从传统的资源集成转向能力协同，从单一技术突破转向多维度创新。
2.1、深刻理解融合创新的内涵
图1融合创新的主要内容
如图1所示，融合创新的内容涵盖知识、技术、团队及产业四大方面，各要素之间相互交织、紧密联系、互为支撑。多种跨界技术融合的本质在于不同知识领域的深度整合。技术融合通过不同专业领域的know-how、技能以及软硬件的相互赋能与补充，形成一个高效的整体；知识融合则强调跨学科、跨领域、跨企业的理论、信息和经验的结合，催生新的知识体系。这种融合不仅推动了技术能力的提升，还为创新提供了新的方向。
与此同时，技术与知识在不同主体间的流动打破了内部与外部的界限，带来了团队的深度融合。这既包括车企内部组织架构的打通，也涉及整车企业与供应商在产品全生命周期中的协同共创。通过这种跨主体的协作，融合创新能够整合多方资源，最大化创新效率。
从宏观层面看，产业融合是融合创新的最终表现形态。各产业在资源、产品和服务等方面的相互渗透与协作，不仅提高了效能，还催生了全新的产业形态或集群。例如，汽车与ICT、互联网等领域的深度融合，正在推动大智能产业的形成，为产业升级和创新注入新的增长动力。
2.2、如何理解知识、技术的融合创新？
知识与技术的融合创新已成为企业发展的关键驱动力。企业应以融合创新需求为牵引，基于对自身固有知识体系的充分掌握，同时积极借鉴和吸纳外部知识与技术，推动跨领域的知识、经验和技能的有效整合，构建复合型、交叉型的创新知识体系。
知识融合的核心在于打破不同知识体系之间的壁垒，实现跨学科、跨领域的深度协作。企业需要通过内部知识共享和联合创新模式（如跨学科攻关），以及对外开拓开放合作（如与高校、初创公司开展新技术研发合作），促进内外部知识的流动与整合。这种融合不仅能够催生新的知识体系，还能为跨知识创新提供源源不断的动力。
技术融合则强调不同技术之间的深度整合，而非简单的组合或拼接。企业需要深刻理解不同技术匹配的底层逻辑，包括对自有技术的精准把握、对其他技术逻辑的深入理解，以及对技术边界的清晰界定。通过定义基准技术框架和平台，企业可以将各类技术模块（无论大小）整合为一个高效的整体，从而形成全新的技术体系。
2.3、如何理解团队的融合创新？
知识与技术的融合背后涉及不同主体的协同。企业实现创新的关键在于如何从自身需求出发，有效整合各方主体及其能力。这不仅是一个技术问题，更是一个生产关系问题，即企业内外部团队需要在全生命周期和全业务链上实现充分互动、要素畅通和资源共享。如图2所示，企业需要推动内部有效协同共创和外部生态化合作，以实现产品与技术创新的协同共创。内部主体协作共创是实现融合创新的前提。企业必须确保内部各业务主体之间的资源可以无缝流转，例如运维侧的数据需及时反馈至产品定义阶段，以赋能体验优化。这种内部协同要求数据自由流动和资源充分打通，从而打破内部壁垒，实现高效协作。外部伙伴生态合作则是融合创新的延伸。企业需要与外部伙伴建立伴生式合作关系，推动整供资源的充分拉通和跨阶段动态共享。例如，供应商的产品数据需持续跟踪至服务落地和维护更新阶段，从而实现能力的共同成长。
三、车企如何推动融合创新的真正落地？
3.1、车企实现融合创新的难点和总体策略
实现融合创新并非易事，它涉及到技术、团队和产业等多个层面的深度整合。车企在实现融合创新过程中，要通过明确目标、建立标准、优化组织机制和推动跨产业合作，克服融合创新的难点，实现持续发展。
企业在推动技术融合的过程中，往往面临目标导向错位的问题，即散点技术创新直接以当下产品需要为目标，导致因需求不匹配带来的技术研发难以立项。此外，标准与边界的不清晰也是一个重要难点，企业要明确哪些是需要融合的核心技术，哪些是要合作的核心供应商。为了解决这些问题，企业需要清晰定义技术融合的目标与边界，掌握不同技术匹配的底层标准逻辑并打造技术融合的基准平台，明确融合的导向与标准，以此深度整合内外部技术资源。
在团队融合过程中，企业可能会遇到诸如利己性、控制欲、信任难、排他性等问题。这些问题涉及到资源争夺与私有化、对话语权转移的抵制、数据不开放、外部力量难介入以及不同主体思维方式的冲突。为了克服这些挑战，企业需要依靠组织机制（如利益捆绑、组织管理等）约束人性的影响，保障团队融合，实现内部的有效协同共创与外部的生态化合作。
产业层面的融合也面临着系统性难题，包括政策协同与行业管理矛盾、技术标准不统一、资源整合与要素错配、协同机制与利益分配困境等问题。跨产业融合创新需从政策协同、标准统一、资源整合等方面突破，关键有跨产业实施主体有效主导落地。通过这些措施，可以赋能企业打破内部与外部的界限，实现资源的高效整合和创新能力的提升。
3.2、技术融合落地：基于技术平台的目标、标准与开发生态的统一
技术融合的关键在于，在同一个技术标准架构之下，形成统一的技术生态开发环境，实现跨内外主体技术资源的深度整合与打通，最终形成新的技术方案。这一过程不仅涉及技术创新，也关乎生态构建，是车企持续创新和产品迭代的重要支撑。
如图3所示，车企实现技术融合的逻辑可以概括为“产品-技术-生态”闭环的战略中枢。这一闭环既是技术创新的目标，也是生态构建的标准。在这个闭环中，技术平台作为核心，支撑着产品当下及未来的需要。车企一定是通过技术平台的演进（而非单一的技术点）来支撑整车产品的持续创新，因此技术本身的融合创新也要与具体车型脱钩，应以支撑未来技术平台的迭代为牵引，例如，固态电池研发不以当前产品需要为目标，而应面向下一代动力平台，与其他技术点（如电机）融合考虑，以实现技术的前瞻性和引领性。
车企要清晰定义技术融合的基座，以技术平台为主，含整车架构、技术模块，背后是串联不同点的技术的逻辑、接口、框架、标准。这要求企业在技术融合过程中，不仅要关注单一技术点的创新，还要考虑技术之间的兼容性和协同性，确保技术体系的完整性和一致性。同时车企还要以技术平台需要为牵引，建立内外部生态资源整合的标准，将一切支撑平台的核心技术点及其供应商纳入生态融合范畴，确保开发环境与开发语言的统一（数据、模型、工具链等）。这有助于形成统一的技术生态，促进技术资源的有效整合和利用。
综上所述，技术融合是一个系统工程，需要在创新目标、标准基座和开发生态三个维度上实现统一。通过这样的统一，车企可以构建一个持续创新的技术生态，支撑产品的持续迭代和升级，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。
3.3、团队融合落地：总体统筹、管理机制与组织重塑、数据畅通
团队融合考验人性，过程中存在本位主义，关注局部利益，忽视整体利益。因此，需要通过制度化的举措加以约束人性，从管理机制、模式、组织、技术手段等角度进行变革，将开放共创的基因深入团队内外的日常工作中，最终形成以融合创新为习惯的新的组织方式。
图4团队融合的逻辑
如图4所示，车企首先需明确企业级统筹者的角色（例如：CTO Plus），以强力推动企业权力的再分配和资源整合的实施。其次，应以促进协作为核心，重塑管理机制，包括顶层设计和对齐各部门的协作绩效目标，同时制定激励利他行为的机制和约束利己行为的考核体系。在对外合作方面，车企需构建创新的供应商合作模式，摒弃以“商务采买”为主的传统合作方式，推动战略合作框架的实施。例如，允许外部合作伙伴提前深度参与共创过程，并根据销量进行分成。在内部，车企应以打破“部门墙”为目标，推动组织形态的变革。在变革初期，可允许“虚拟组织”的存在，实现集中统筹和联合办公；随后逐步向协同型组织发展，以实现跨部门资源的有效整合。
3.4、产业融合落地：顶层设计、跨产业资源整合、平台主体推动
在当前的产业融合趋势中，面临着系统性的挑战，这些挑战分布在政策层、标准层和实施层。在政策层面，主要问题在于政策的包容性和协调性不足，导致创新政策难以有效实施。在标准层面，挑战主要来自于标准的不统一，各方各自为政，这增加了跨行业融合的难度。政策标准过于理想化，缺乏实际操作的主体，使得实施主体的意见难以得到有效反馈。此外，跨界融合需要巨大的投入，而资源共享、收益分配和风险承担机制的不完善，进一步加剧了资源协同和利益分配的困难。为了实现深度的产业融合，仅靠单一企业的努力是不够的，车企等企业更多地扮演着参与者的角色。因此，需要进行全局思考，重点突破，依靠顶层设计、跨产业资源整合以及平台主体的推动来实现落地。
首先需要实现顶层立法的突破和协同机制的构建，推动技术标准的统一，包括硬件标准化、软件接口和数据互通。其次，在实施层面需要明确产业生态落地的主体，推动政策落地和标准统一，并实际操作商业闭环与资源整合。主体间应通过可闭环的商业模式进行深度绑定，实现共建共享和风险共担。通过纵向产业链整合、横向并购/重组/入股等资本运作手段，可以加速跨产业资源整合。以北京车路云一体化建设为例，中央制定了“车能路云”融合发展政策，设计并完善了跨区域协同机制，实现了政策的转化和落地。同时，授权北京车网成为示范运营主体，联合车企、科技公司等多主体建立跨行业技术标准，构建了“车-路-云-网-图”的生态底座。北京车网作为落地枢纽，一方面通过技术协同的平台化、数据资产化运营、共享收益模式的建设推进产业商业闭环；另一方面通过产业链的投资布局及设置多主体风险共担基金，最终推动跨产业的资源整合。
综上所述，跨产业深度融合需要政策创新来破除制度壁垒、标准统一来降低协同成本、资本运作来加速资源整合、利益共享来激发主体活力。在这个过程中，具备资源整合能力的平台型主体在操盘融合落地中发挥着关键作用，它们在复杂产业生态中扮演着枢纽的角色。通过这些措施，可以有效地推动产业融合，实现资源的最优配置和产业的协同发展。。
四、车企推动融合创新落地的支撑体系
在新汽车时代，车企推动融合创新的落地需要构建内外协同的共创体系，以实现端到端的用户价值创造，其核心在于围绕产品与技术的创新，实现内外部主体的充分连接、要素畅通和资源共享。这种体系强调从用户需求出发，整合内外部资源，推动创新成果的快速落地。
图5企业共创的层次
在车企具体实践过程中，围绕内外部的共创可大致分成三个层次，如图5所示：1、在企业内部实现共创，即内部单一部门（如研发）或跨部门（研发、生产、供应）基于已有技术进行再迭代和再创新；2、车企与产业链内合作伙伴（如芯片厂商）围绕新产品、新技术进行联合开发，实现深度协同；3、车企与其他产业主体（如ICT产业）围绕技术迁移应用和新技术的突破互通有无、联合创新，拓展创新的边界。
为了保障共创体系的建设，车企要实现协同型组织的创新，其核心原则是要能实现基于数据畅通的总体统筹与跨主体无缝互动。如图6所示，车企内部首先要设立一位CTO Plus作为最终负责的责任主体来推动融合创新的落地，明确其核心角色与职能职责，确保其有权责、有能力拉通内部主体与外部生态伙伴，统筹企业内外的技术研发资源，形成企业创新底座，支撑产品&技术创新。
除此之外，车企还要能够打破传统组织的隔阂，搭建协同型的研发组织，通过内部组织边界的灵活多变与流程机制的敏捷响应来促进跨部门、跨主体、跨产业不同类型技术、数据和应用的整合，同时外部生态资源及伙伴要能够实现无障碍的接入，比如通过虚拟联合、集中统筹的方式形成“虚拟团队”，与车企内部团队联合办公，甚至允许车企统一指挥，实现不同团队之间的能力互补，以及成果的及时共享。基于此，车企内外部能够真正实现“你中有我、我中有你”，推动从研发内部，到研、产、供、销、服之间，再到与外部伙伴之间的协同，提升企业整体研发创新的效率。
最终，为了能够实现内外多个主体的数据自由流转，支撑CTO Plus与各主体的研发决策与资源共享，车企还要构建融合创新的基础技术支撑，通过数据中心、算力中心、能效管理与云服务等底座的建设，支撑企业共性技术中台的搭建（如企业级的基础大模型），实现各主体的实时连接、知识共享与能力协同。
五、融合创新落地的分步走策略
图7融合创新的三阶段
车企实现理想的融合创新状态不可能一蹴而就，而是一个逐步实施、沿途收获的过程，需要通过分阶段的策略来逐步实现。
如图6所示，在融合创新的初级阶段，车企主要依赖行政命令和制度约束来推动创新。这一阶段的特点是形式上建立起强制协同的机制，通过制度刚性约束人性弱点，形成最基本的底层框架。在技术层面，需要技术标准及技术路线的强制统一；在团队层面，需要跨部门KPI设置与考核、战略合作框架的落地等；在产业层面，则需要数据共享的强制标准与接口设置等。随着融合创新的深入，车企开始从行政命令转向市场化机制，通过商业模式创新和利益共享，形成可持续的融合生态。在这一阶段，技术层面需要搭建开放型技术生态，广泛融合各类技术；团队层面需要形成利益共同体，推行合伙人机制、跟投分成机制，允许内外主体间分享创新收益等；产业层面则需要资本推动产业链整合，降低跨产业合作门槛。在融合创新的最高阶段，自驱式融合创新的文化深度嵌入组织基因，真正实现“融合即常态”。这一阶段的特点是，通过长期的生态合作带来的红利共享，激活各主体间主动、长期协作的意愿。
融合创新的分步走是从“对抗人性”到“利用人性”的过程。前期依赖制度约束克服短期利益冲突，后期通过生态合作带来的红利共享，激活各主体间主动、长期协作的意愿，最终实现融合创新的真正落地。这一过程需要车企在不同阶段采取不同的策略，逐步推进融合创新的深入发展。
