在科技变革加速与消费需求升级的双重驱动下，汽车产业迈向新汽车时代。一方面，电动化、智能化、AI大模型等技术变革正在重塑汽车产业的发展逻辑：汽车不再仅仅是一个传统的、“出厂即定型”的硬件集合体，而将演变成为由数据驱动、能够持续进化的智能体。另一方面，用户对汽车的需求更加个性化、智能化和区域化，从简单的出行工具升级为千人千面、越开越“懂我”的专属伙伴。这些变革不仅带来汽车供应链内容的显著改变，还促使供应链在区域场景适配、安全保障及生态协同等方面呈现出新趋势。当前，传统整供模式已难适应新的产业环境，整供企业之间亟需重新分工与协作，构建新型整供关系迫在眉睫。
为此，盖斯特咨询公司深入剖析产业变革的底层逻辑，系统研究新汽车时代整供关系的演变趋势，以及新型整供分工的管理策略和能力构建，推出本篇研究报告。旨在助力整供企业在本轮产业重构中找准方向，把握变革机遇，实现可持续发展，共同推动汽车产业迈向新的发展阶段。
一、技术变革推动汽车整供分工演变
随着电动化和智能化的不断深化，汽车产业的技术特征发生了颠覆性改变，从传统硬件和电动化主导的汽车本身能力，到新硬件和软件带来的智能化能力，再到AI大模型、大数据驱动的持续快速进化能力，每一阶段企业竞争焦点都在转变，整供分工格局也随之变化。然而这些变化的核心在于技术变革推动硬件和软件的能力及地位改变，因此，我们从软硬件技术变革阶段来解析整供分工的演变趋势。
1.硬件主导的1.0阶段
此阶段以电池、芯片等硬件为主导，软件多是嵌入硬件。主要技术特征是模块化，即企业通过模块化整合来提效降本。整供关系延续传统的垂直链式分工模式，保持“车企-T1（Tier1，一级供应商）-T2（Tier2，二级供应商）”的层级分工。整体呈现出头部企业主导的市场格局。
其中，车企负责集成硬件模块，其目标是保障核心部件供应，通过合资、参股或联盟等方式锁定产能。例如，车企与宁德时代成立合资公司、大众入股国轩高科都是典型案例；T1按照车企明确的技术要求，提供模块化总成，凭借软硬集成能力与车企绑定；T2则聚焦单一核心零部件，按T1的订单供货，与车企基本无直接交互。
在1.0阶段，企业竞争焦点是核心硬件资源的控制权和硬件创新速度。因此，整供企业之间常陷入“竞争压价-技术降本”的博弈循环。这种博弈循环虽然在一定程度上促进了技术进步，但也对供应商的研发投入和产品质量产生了较大压力。
2.软硬解耦的2.0阶段
随着技术进步，汽车产业进入了软硬解耦的2.0阶段。软件作为差异化竞争的核心载体，其战略地位持续凸显；硬件则通过标准化实现降本，即不同车企可采用相同标准的硬件模块，从而实现供应商规模化生产，降低生产成本。此阶段整供分工模式由垂直链式向扁平化方向发展，即“车企主导平台＋供应商模块化协同”模式。“平台化协同”成为这一阶段的主要特征。
车企更加注重用户体验的定义和软件平台的搭建，将硬件制造外包给专业供应商，以集中精力发展软件技术；T1从传统硬件集成商向系统方案提供商或软件开发服务商转型；T2则专注于底层技术创新，并打破层级，直接与车企建立合作关系。例如，芯片企业原本是典型的T2，但现在地平线作为车规级芯片提供商，与众多主流车企开展紧密合作，打破了传统的整供关系层级。
在2.0阶段，企业竞争焦点也在变化。从阶段初期车企为了掌握软件主导权推动软硬解耦，与T1坚持软硬捆绑、全栈交付的博弈，逐渐转向OS生态控制和接口标准的争夺。
3.软硬协同的3.0阶段
等到软硬协同阶段，汽车在集中式架构下软硬件协同优化，开放生态底座与场景化服务集成，在数据闭环驱动下实现无感化AI主动服务。这个阶段的技术特征是构建生态化网络，整供分工转向网状生态协同，即“车企主导规则＋供应商专业化协同”的网状生态。届时各参与主体不再是单向供需关系，而是基于自身能力构建专属生态圈。
其中，车企是“大生态”主导者，其以用户需求为核心，不仅定义芯片架构、OS接口标准等核心规则，更深度掌控用户生态运营；T1作为“中生态”核心，聚焦技术融合与落地，凭借系统集成能力串联上下游资源；T2则聚焦细分技术领域，依托硬核技术创新构建“小生态”。最终，汽车行业形成各建生态、互嵌共生的格局。
在3.0阶段，企业的竞争焦点已从单一技术或产品的比拼，升级为生态角色与话语权的争夺。整车企业追求生态完整性，核心是覆盖全链条协同的全局能力闭环；供应商要获得生态角色的不可替代性，以具备专属价值。健康的生态是在整车主导与供应商专长之间建立平衡。
二、供应链关键环节的整供关系重构
以上从技术变革整体视角阐述了整供分工的演进过程，具体在供应链各个关键环节，不同核心部件因技术属性和价值定位存在差异，整供双方的互动逻辑、权责划分也呈现较大差异。为此，盖斯特选取技术变革中五大关键领域展开分析，分别是支撑电动化转型的核心部件——电池和电驱、驱动智能化升级的关键要素——芯片和软件，以及承载架构升级的核心载体——域控。针对每一关键领域，研究整供关系在不同阶段的核心特征及其变化趋势。
1.电池领域
动力电池作为电动化的核心部件，在整车成本中占比高，其技术路线和产能供应直接决定车企竞争力。随着电池与整车关系、电池在汽车生态中作用的变化，整供关系呈现出清晰的“资源争夺—协同开发—能源生态”三级进化轨迹，且每一轮进化都伴随整供关系的深度重构。
在1.0阶段，动力电池产能稀缺、技术壁垒高，同时电池作为独立系统安装在汽车上。彼时整供关系呈现供应商主导技术路线、车企锁定资源的特征。随着电动车销量的快速增长，车企为保障供应，通过持股、合资建厂等方式绑定电池厂商产能。
在2.0阶段，随着CTC（电池与底盘集成）、CTB（电池与车身集成）等电池一体化集成技术的落地，电池从独立部件变为与整车结构深度绑定的系统单元。整供关系也转为协同开发：车企牵头电池与整车一体化设计，深度介入电池材料选型，并主导BMS（电池管理系统）中与用户体验强相关的算法；而电池供应商向电化学与整车结构一体化系统方案商转型，配合车企完成结构适配、算法调试，技术协同门槛显著提升。
在3.0阶段，企业竞争焦点转向电池全生命周期价值挖掘，此时车企是否自主造电池已非核心问题，其更加聚焦“场景价值定义者”角色；供应商则聚焦硬件标准化和新技术突破，同时参与碳中和目标下的绿色供应链建设。整供关系分工明确、利益共享，即车企掌控用户场景与生态规则，供应商深耕硬件技术与制造，双方通过数据共享、利益分成，实现技术、场景、服务的深度融合，共同构建能源生态。
2.电驱领域
电驱是电动化核心执行部件，其效率、可靠性直接决定整车动力性与能耗表现。电驱系统也在从模块集成向深度集成、跨域协同发展。整供关系呈现出“分工明确—深度集成—跨域协同”的三级进化轨迹。
在1.0阶段，电驱系统作为标准化供应件与整车适配，这个阶段整供分工明确：供应商主导电驱技术研发、模块化设计与生产；车企初期采用垂直布局和模块化采购模式。随着降本提效需求持续提升，“三合一”电驱成为主流，并向“多合一”方向发展。
在2.0阶段，因为多合一电驱必须与整车动力架构适配，车企开始主导深度系统集成，掌控整车动力控制策略；供应商则向核心部件供应商或动力系统方案商转型，聚焦电机、电控等核心部件研发制造，配合车企调试控制策略，从研发到服务与整车深度协同。该阶段整供关系特征是深度集成。
在3.0阶段，智能化变革推动了电驱与能源、智驾等领域的跨域协同，车企作为场景定义、跨域融合路线及控制策略的主导者，要通过优化能源联动、动力响应、能耗分配，形成差异化市场竞争力；供应商既是执行端也是技术端，应聚焦新材料、新工艺、软件等突破，提升全栈服务能力。该阶段整供双方基于数据共享，实现从硬件模块交付到动力、能源、智驾协同的智能闭环。整供关系特征是跨域协同发展。
3.芯片领域
芯片是汽车智能化的核心算力载体。随着整车架构升级，车企对芯片的掌控程度逐渐深化，整供关系呈现“层级固化—域权竞合—生态重构”的三级进化轨迹。
在1.0阶段，芯片以分布式ECU（电子控制单元）为主，对于算力的需求低，车企仅是向T1提出芯片功能需求，并不掌握芯片的底层数据，也不介入选型；T1主导芯片规格定义，芯片厂商作为T2按照T1订单提供标准化产品，整供关系形成“车企—T1—芯片厂商”的垂直供应链条。
在2.0阶段，域控制器成为主流，多ECU整合催生大算力需求，整供企业围绕芯片选型、操作系统适配、算力调度等核心权力展开竞争与合作。这时车企不再被动接受芯片方案，而是主导架构设计和芯片选型，并通过自研核心芯片、投资或联盟模式绑定芯片商，持续强化话语权；T1则剥离芯片选型权，聚焦软件与服务转型，精准衔接芯片厂商的技术输出与车企的场景需求；芯片厂商打破被动接单模式，开放DMA（直接内存访问）权限，并提供“芯片＋操作系统”基础方案直接对接车企，同时加速大算力芯片迭代，在竞争中争取与车企的深度合作主动权。整供关系中呈现出车企、T1和T2三足鼎立态势。
在3.0阶段，以中央计算和区域架构为主流，企业竞合格局趋稳，硬件标准化、软件个性化推动价值重新分配，芯片、平台、应用层的收益比重逐渐从芯片主导转向平台与应用层主导，如图1所示，进而驱动产业生态重构。此阶段车企主导芯片生态规则，掌握数据主权与算力调度主权；芯片厂商转向算力服务化，通过接入车企算力池提供弹性支持；T1聚焦数字底座和平台服务。在各方分工协同下，整供关系的核心也升级为芯片、算法、数据的协同运营。
4.软件领域
软件作为定义汽车体验的核心载体，重点聚焦以整车OS（操作系统）为技术基座的生态构建。随着汽车电子电气架构升级、SOA（面向服务的架构）落地，OS生态话语权争夺成为行业焦点，整供关系围绕软件核心控制权的转移，呈现“被动集成—主动定义—生态主导”的三级进化轨迹，各阶段的技术特征与企业权责分工差异显著。
在1.0阶段，在单功能、单控制器模式下，软件是嵌入硬件的碎片化程序，也不存在独立的整车OS。供应商掌控工具链，车企仅能以黑盒模式被动集成，无法修改底层软件或实现整车OTA（软件在线升级），整供关系的核心是T1按车企硬件功能需求，将软件作为硬件附属打包集成交付。
在2.0阶段，随着产品智能化升级，推动OS在软硬分离、算力集中支撑下实现独立运行，整供关系围绕OS主导权重构。此时车企基于基础软件商的OS组件，主导OS定制或自研，掌握核心控制权，所谓“主动定义”；T1转向适配OS的智驾、座舱等功能包供应，T2聚焦工具链开发，形成车企主导、多端协同的格局。
在3.0阶段，多元场景融合与产品持续进化的需求，驱动软件从功能定义产品向生态整合价值进阶，进而形成以整车OS为基座、数据闭环为驱动的产品全生命周期价值运营体系。整供企业之间是生态主导下的协同关系。其中，车企主导AI原生架构与OS生态规则制定，头部车企深度介入OS研发并实现自主可控；供应商按技术标准化、场景专业化、创新生态化分化成三类，数字底座型供应商提供“芯片+OS+中间件” 解决方案，垂直深耕型供应商聚焦专业模块，开源生态型供应商提供开源技术支持。最终由整供共同推动软件从单一功能增值升级为以OS为基座的生态价值协同。
5.域控领域
域控制器是汽车架构升级的关键载体，推动整供关系加速从分散部件供应转向跨域生态协同共创。在此进程中，硬件趋向高度集成化，导致硬件供应商数量锐减；软件供应商则向平台化、生态化方向升级和重构。全新的整供协作模式逐步形成，而车企的架构定义权与技术路线上的差异化选择，正成为重塑汽车产业格局的核心力量。
从域控融合路线看，围绕智驾、座舱、动力、底盘、车身五个域控，国内外车企的跨域融合存在差异化：国内在舱驾融合方面推进较快，核心芯片厂商话语权增大，车企综合技术成本考量，会灵活选择OneBox、OneBoard或OneChip方案；国外车企在车控融合领域有技术积淀，更侧重动力域、底盘域及车身域的融合，车企话语权较大。但是，最终域控融合都会走向“中央计算+区域架构”，车企以数据为核心驱动、掌控中央计算层，区域控制单元则为标准件，供应商与车企联合共创。
域控架构变化推动了相关软硬件技术要求与整供关系发生深度变革，具体如下：
在软件层面，复杂度与更新维护难度显著提升，对操作系统、中间件、应用软件的兼容性要求更高。车企需要搭建完善的软件管理与升级体系，主导应用开发，推动中间件标准化，构建整车OS。由此，车企分化出三类发展路径：一是全栈自研；二是主导软件平台，并与核心供应商资本绑定；三是与供应商合作，依托T1数字底座开展研发。
在硬件层面，车控融合提升了对MCU可靠性、实时性、安全性的要求，舱驾融合则催生大算力芯片需求。车企需要具备更强的系统集成和架构把控能力，主导架构设计与硬件集中化，打造自主硬件平台，并分化出两类路径：一是与T1合作，供应商提供跨域融合解决方案；二是投资专业芯片企业，强化硬件底层技术布局。
综上，从电池、电驱、芯片、软件、域控等五个领域而言，尽管各领域整供关系的阶段特征不同，但总体趋势一致：车企需从“硬件集成者”转向“生态主导者”，车企比拼的是生态完整性；供应商需从“部件提供者”转向“生态合作者”，争夺的是生态角色的不可替代性。本质上，谁掌控产业生态中的技术和数据的关键节点，谁就能掌握新汽车时代的竞争主动权。
三、市场需求多元化驱动整供关系升级
除了上述技术变革正在重塑整供分工与协作关系，当前“以用户为中心”的产业竞争逻辑下，市场需求端的多重变化也在同步推动整供关系持续升级。企业既要适配消费者日益个性化的定制需求，又要满足产品快速迭代的服务需求，更要通过新本土化应对产品区域化发展与全球各地的市场需求，以应对全球产业格局的重构挑战。整供关系将从一次性交付的合作模式升级为基于持续进化能力的价值共同体。
1.用户个性化定制需求
供应链的技术迭代为满足用户个性化需求提供了技术支撑，同时消费需求的进阶又推动技术进一步突破。从用户购车时选择喜欢的配置，到购车后还能通过在线升级等增加新功能，再到未来汽车能够主动理解并服务用户，在这一汽车演进过程中，消费需求越来越个性化和智能化，整供关系的核心逻辑也从标准化向场景化、智能化逐步发展。
其中，标准化模块定制阶段，属于交付前的一次性选装，用户的个性化集中在内外饰、倒车影像等硬件组合。这一阶段由车企提供定制清单、供应商供应标准部件，定制范围有限，且交付周期长，仅能满足用户初始需求。
随着硬件预埋、软件OTA等技术在供应链中的落地，支撑用户个性化需求从“交付前固定选装”延伸到“交付后动态定制”，为此整供企业进入场景化协同共创阶段，由车企主导用户场景的体验定义，供应商协同开发适配场景的功能包，共同将体验从固定硬件配置拓展到动态场景服务。
在此基础上，AI算法与用户数据处理技术的成熟，推动个性化进一步向“车主动适配人”升级，为此整供关系进入智能生态自进化阶段，双方协同研究用户习惯和场景的动态适配规则，由车企定义产品进化框架，供应商提供算法支持，最终实现车随人变、千人千面的实时定制。
2.产品快速迭代需求
市场竞争要求产品必须快速迭代，供应链应为产品快速迭代提供支撑。技术进步推动产品从“硬件换型为主、局部OTA为辅”，到“整车OTA主导升级、硬件标准化支撑”，再到“产业级OTA驱动生态自进化”。在此过程中，整供关系随迭代核心载体的变化而持续升级。
首先，在硬件主导的产品迭代阶段，受软件集成能力的限制，OTA仅承担BUG（程序漏洞）修复、娱乐更新等辅助角色，供应商负责提供升级包；若要实现整车核心功能升级，需要依赖硬件更换，而市场竞争激烈，整车上市节奏趋向手机周期，但是硬件的开发及成熟期难以跟上此迭代需求。
随着硬件接口标准化、整车软件集成能力的提升，支撑OTA从局部辅助升级为核心迭代载体，整供关系也进入软硬协同阶段：由车企主导OTA平台搭建与升级策略，供应商则围绕标准化的硬件接口，配合车企联合打造包括动力、底盘等核心功能的整车级OTA升级包，实现“软件升级即核心体验升级”，大幅提升迭代效率，适配市场竞争节奏。
在此基础上，未来随着跨主体数据协同的技术成熟和产业生态链的打通，OTA升级不再局限于单辆汽车功能，而是打通用户、车企、供应商、生态伙伴全链条，进入产业级OTA驱动的生态自进化阶段。届时由车企定义产品进化框架、运营用户数据并整合生态资源，供应商提供可进化的硬件能力与自进化算法，最终实现全链条数据驱动、多主体参与的生态自进化，其本质是从产品迭代变为生态迭代，让产品保持常用常新。
3.新全球化布局需求
新全球化布局带来的需求，本质上是用户个性化需求催生的本地化专属体验，不仅要求产品具备更强的区域化属性，产品迭代也要深度适配区域场景。同时，供应链内容的变化，更是让产业链的技术话语权和产能控制权成为地缘竞争的核心，推动整供关系从全球化分散布局逐渐走向区域聚合和全球多中心化。
在全球化分散布局阶段，整供企业主要是依赖单一技术方案，按成本导向在全球分散设厂。例如，将生产环节布局到低成本地区，供应商以单点供货为主。这种模式虽能降低成本，但区域功能碎片化，供应链抗风险能力弱，也难以深度适配不同区域用户的个性化需求。
随着供应链技术迭代和本地化专属体验需求升级，整供企业从全球分散布局转向区域闭环，核心在于研产供销服在一个区域内形成闭环。技术上不再依赖单一方案，而是多方案并行以适配本地需求；供应端实行多轨制，同一技术方案配备区域化冗余供应商，即便遇到风险，也能保障本地生产与供应稳定，同时更精准响应本地用户的个性化体验需求。
在此基础上，跨区域技术协同与资源共享能力的成熟，推动整供关系进入多区域中心协同发展阶段，即形成全球韧性供应网络生态，届时不是各区域孤立闭环，而是扎根本地并联动全球，每个区域中心具备完整的研产供销服能力，这样既能满足本地用户的需求，区域间又能共享资源，最终实现安全主导下的效率最大化，由以往的单一脆弱供应链，变成与用户体验迭代同频、既柔性又安全高效的全球化适配，支撑新全球化格局下的市场竞争。
四、新汽车时代整供关系的核心逻辑及角色定位
当整供关系在技术与市场的双重推动下，彻底打破传统的线性供应链模式，生态化便成为整供发展的核心逻辑。“生态化”并非抽象的发展趋势，而是具象为整供协同的生态化网络、基于能力禀赋的动态角色分工和“1+N”共创体系，这也是新汽车时代整供关系的核心特征。
1.整供协同的生态化网络
在技术变革、产品升级与新本土化等多重驱动下，汽车产业进入“链接、分工、融合、开放、进化”的生态化阶段，整供企业形成开放的立体生态网，需在规则框架内共创共赢，如图2所示。
图2整供协同生态图
在生态化发展中，车企作为生态协同中枢，主导产品定义和数据平台搭建，并制定生态规则；供应商从单项供应升级为融合共创，深度参与产品研发、制造等全链条；用户是生态进化的驱动源，用户对产品使用的需求持续推动企业迭代服务。这种生态化局面并非一蹴而就或短期内即可达成的，需要整供企业持续推进和开放共享，每家企业需要找准自身的生态位置，明确核心能力和关键作用，做到“有所为”和“有所不为”。不同主体在开放合作中，基于专业能力分工，在合作中共赢、共享中获利。
2.整供企业在生态网中的角色定位
在生态化的进程中，车企和供应商基于各自能力禀赋，会分化出多元且动态的角色定位。具体如图3所示，整供企业依据各自的能力不同，将会催生出四类生态合作模式。下面通过实例来解读整供生态化合作模式。这些模式在产业层面将始终处于动态调整、优势互补的进化之中。
图3整供企业基于能力禀赋的生态合作模式
（1）互补共生型：车企和供应商基于自身的核心优势，如车企具备规模话语权、供应商拥有技术壁垒，双方会经过博弈、妥协、协同，最后共同定义生态规则。以理想汽车和地平线的智驾解决方案合作为例，理想汽车的“理链”与地平线的“智能汽车产业最大公约数”两个生态理念相互融合，双方从芯片到系统的全链路协同，共建技术平台，共享路测数据优化算法，形成双向赋能的开放共创式技术联盟，携手把各自长板拼成更宽“护城河”。
（2）资源整合型：这是以车企为中心的集权式资源整合模式。车企在技术、规模、品牌等方面具备绝对主导力，会以模块化集成、核心环节垂直整合为核心高效整合资源，并单方面定义生态规则。供应商需遵循其标准进行适配，以此实现效率最大化。特斯拉是这种资源整合型的代表，其对电池、智驾等核心环节深度垂直整合，对非核心环节采用多源化采购；供应商需按特斯拉标准传输数据、提供落地技术。这样既保证了核心技术闭环自研，又通过地理绑定和标准化生产将效率拉到极致，这也是特斯拉能够实现快速迭代、成本领先的关键。
（3）技术主导型：供应商因掌握不可替代的核心技术而具备强主导能力，从被动供应转向主动技术赋能，不仅主导生态规则定义，更通过技术包输出强化控制权。车企则需适配其技术生态。华为的HI模式与鸿蒙智行是这种模式的典型代表，华为凭借全栈自研的智能汽车技术，以零部件供应和技术解决方案为抓手，将车企纳入其生态；并通过技术框架定义权、核心数据主权和利益分层设计，使车企在技术环节降维为落地执行者。这一模式的本质，正是技术型供应商凭借硬科技壁垒，重新定义整供协作的生态逻辑。
（4）灵活求生型：当车企或供应商暂时缺乏主导生态的能力时，往往会选择嵌入头部企业生态，聚焦细分领域或区域化能力，通过生态依附者的灵活性适配环境，寻求差异化发展路径。以赛力斯为例，深度绑定华为，构建“1（赛力斯）+1（华为）+N（上下游资源）”的合作模式，借助华为强大的技术研发、品牌影响力与销售渠道，快速提升产品竞争力，实现市场突破。另外，零跑作为行业后发者，同样走出一条借生态起步、以细分进阶的发展之路。早期基于大华电子生态，快速建起三电与智能硬件框架，锚定性价比智能车赛道，并在细分领域积累技术后，逐步向技术输出者转型。
3.新型“1+N”整供融合共创体系
在产业变革进程中，车企和供应商的生存门槛在同步抬高，虽然每家企业的能力和生态位不同，但无论处于哪种生态位，单一角色的能力边界终究有限，零散的点对点协作更难以应对当前产品全生命周期进化、新全球化风险、用户体验动态迭代等复杂挑战，因此需要构建新型的“1+N”整供融合共创体系。
从能力和资源上，“1”代表研发，是企业共性技术能力的整合；“N”包括N内+N外，N内是企业品牌内的研发资源和各环节赋能，N外是外部伙伴的研发力量和技术资源。无论是车企，还是供应商，都需要形成自己的“1+N”共创体系。
这一体系的目标十分清晰，即将“1+N”作为统一的整体，围绕产品进行共创。从目标视角上，“1”是核心主导者，“N”是协同参与者，各方秉持共同目标，以用户为中心共创需求和技术方案，并持续迭代优化，最终协同打造具有竞争力的产品与服务。
“1”作为主导者，必须真正形成以下六项能力：一要通过产业链布局掌握关键核心技术，确保引领共创的话语权；二要通过供应链韧性建设，建立关键产品的稳定供应体系；三要通过适配生态化的供应商管理，让内外部资源高效协同；四要通过精细化成本管控，在共创中打造性价比优势；五要通过流程优化压缩开发周期，实现车型快速迭代和匹配用户需求；六要通过绿色供应链建设，满足双碳与合规要求。这些能力都是“1”有效整合N方资源、把控共创方向的基础。同时，为支撑“1+N”落地，还需要构建配套的组织机制，确保“1”对共创体系做到能考核、能统筹、能管理。
在“1+N”共创体系中，整供之间彼此依托、能力互相共鸣，最终产生共创结果。需要注意的是，整供双方在协同共创中，既要强化整体效能，也要谋求自我发展，以此为基础构建合作关系。
五、车企应对新型整供关系的策略
面对整供关系变革，车企应建立符合自身战略诉求的新型供应商管理体系，需从管理变革、供应商分类、差异化管理策略三个维度布局，实现整供的战略协同、生态共建、动态调整。
1.以管理变革支撑战略协同与生态共建
车企首先在组织与机制层面进行管理变革。建议车企设立“CTO Plus”角色，授予其整合技术决策权与资源调配权，让其负责打通技术创新、供应链协同到商业成功的关键链路。同时，车企构建“战略-技术-执行-监控”联动机制，设立平台战略、技术、供应链、质量四大委员会，CTO Plus担任决策协调者，通过联席会议机制统筹推进整供协同。
其中，平台战略委员会负责核心资源的投资与合作决策，统筹集团级供应链协同及通用化布局；技术委员会主导技术路线确定与技术货架搭建，推动内外部研发资源协同；供应链委员会聚焦数智化协同网络建设与供应链韧性管理，深化供应商能力图谱、挖掘生态价值；质量委员会制定新型质量标准，实现全链条质量问题穿透管理，推动整供企业责任共担、能力共建。
车企应以管理变革为支撑，依托四大委员会协同发力，率先推动供应商管理与企业战略深度契合，进而深化新型整供关系的战略协同与生态共建，为企业筑牢生态化发展根基。
2.匹配战略诉求的供应商分类管理原则
在新汽车时代供应商已从传统零部件提供者转向技术合作者、生态共建者，因此车企必须跳出传统采购思维，基于自身战略方向、核心能力与技术特性，对内外部供应商实施精准分类管理，明确每类供应商的布局逻辑与价值定位，以适配整供关系生态化的发展需求。
一是自主型供应商，这类供应商由车企自主掌控，本质上属于车企内部的业务单元，可聚焦能提升用户差异化体验、铸就产品核心竞争力的技术领域，依托车企自身长板技术基础，实现全流程自主掌控，构筑不可替代的技术壁垒，是战略落地的核心支撑；
二是战略共生型供应商，指与车企资本绑定的外部利益共同体，针对车企需掌握主导权但布局基础薄弱的产业链核心环节，以资本入股、联合投资等方式，整供形成风险共担、利益共享、决策联动的紧密关系，保障核心环节可控性；
三是生态共创型供应商，指车企长期战略合作伙伴，围绕需联合突破但不必资本绑定的关键技术领域，通过长期战略协议开展需求共研、技术共建、成果共享的联合开发，共筑生态技术底座；
四是直接采购型供应商，指车企常规的外部合作商，针对不涉及核心数据与生态安全、技术成熟且市场供给充足的标准化品类，实施成本效率优先的竞争性采购。
对于这四类供应商，车企能否精准适配整供战略、实现高效协同，关键在于遵循战略导向、能力匹配的布局原则：首先，要基于战略明确需自主掌控的“护城河”技术，即高壁垒、高附加值、市场稀缺、强产业链控制力、对终端产品体验具有决定性作用的核心技术，以强化自主型供应商建设；其次，结合自身能力短板，锁定产业链核心环节布局战略共生型供应商；再次，秉持“有所为有所不为”策略，确定需联合开发的技术，布局生态共创型供应商；最后，针对成熟标准化品类，通过直接采购型供应商实现高效供应。最终形成因企制宜、分层协同的供应商管理体系。
3.不同类型供应商的差异化管理策略
供应商管理的本质是车企通过顶层设计明确各类供应商的价值定位，再匹配对应的管理逻辑与执行路径，确保每类合作都能够聚焦核心目标、释放最大效能。供应商管理的落地策略以平台化、模块化、标准化和生态化为核心方向，每个方向既有侧重又相互衔接。
平台化是指技术底座，由车企主导定义核心技术框架，联合自主型与战略共生型供应商共建平台级核心模块。在平台战略下，通过多车型共享提升通用化率、降低成本，同时依托两类供应商掌控核心技术、绑定关键资源，保障核心环节可控与供应韧性。
模块化主要是针对平台核心模块未涉及、需快速迭代的功能模块，联合生态共创型供应商进行定制开发。这类功能模块不触及平台核心架构，却可借助供应商的专项技术快速创新，满足不同车型的差异化配置需求。
标准化是贯穿全链路的衔接核心，既为模块化开发制定统一接口标准，让功能模块可像“插积木”一样精准对接平台；也面向基础采购设立统一管理准则，针对直接采购型供应商，围绕非核心零部件明确准入、品控与流程，以统一规则简化管理，保障供应稳定的基础上降低成本。
生态化是协同升级，整合平台化、模块化、标准化要素，构建多元主体共生系统，提升供应链的整体韧性、创新力与用户响应速度。
基于此，车企对于不同类型的供应商应围绕不同目标进行差异化管理。首先，针对自主型与战略共生型供应商，以“控核心、保优先”为目标，依托协同型项目管理系统，推进技术路线、研发、产能、数据等全维度深度协同，确保独家或优先供应。具体责任分工是：自主型供应商由CTO Plus负责技术路线和量产落地，统筹研发、产能、投资、收益等规划，车企战略部门按业务单元进行管理；战略共生型供应商则由CTO Plus派驻战略对接人，车企投资管理部门统筹管理，采购部门对接具体需求。
其次，针对生态共创型供应商，以“补功能、快迭代”为目标，聚焦研发、计划、数据协同，推进就近供应，提升响应效率。具体责任分工是：由研发总院与采购部门协同管理，大产品经理审批，跨产品项目资源协调需报CTO Plus备案。
最后，针对直接采购型供应商，以“提效降本”为目标，由采购部门全权负责，严格遵循招标、采购、结算、考核全流程管理，并依托数智化平台实时比对、动态优化供应商池，保障采购高效灵活。
六、供应商应对新型整供关系的策略
当前汽车产业已进入淘汰赛阶段，市场上看似是整车企业的争夺，实则是全产业链从技术到生态的深层较量，而在这场较量中，供应商面临的挑战比车企更直接更严峻。供应商不仅要在新汽车时代的供应链上占据稳固角色，也要在整车企业的“1+N”共创体系中证明自身价值，还要具备生态建设能力，才能避免被产业变革边缘化。因此，供应商应对新型整供关系变革必须制定切实可行的策略。
1.新汽车时代供应商的生态定位逻辑
以往传统汽车时代，供应商按层级分工；而在新汽车时代，整供关系围绕技术主权与生态话语权重构为网状生态网络，供应商的定位逻辑不再是被动匹配整车需求，而是以战略价值和供应风险为核心，按核心技术的支撑能力，重新确定自身在产业生态中的角色类型。如图4所示，供应商主要形成四种定位。
图4新汽车时代供应商的分类
一是，战略核心型供应商，在供应链中具有不可替代性，掌握决定车企核心竞争力的技术，如高算力AI芯片、智能驾驶域控制器供应商；二是，风险管控型供应商，属于单部件价值中等，但技术壁垒高、供应集中，存在地缘或断供风险，如车规级MCU、高压连接器供应商；三是，战略协同型供应商，是指提供技术成熟的高价值部件，对整车成本控制和用户体验影响大，如动力电池、多合一电驱供应商；四是，常规优化型供应商，是指提供标准化、低技术壁垒部件，强调交付效率与成本优化，如低压线束、车身前后端防护件供应商。
2.不同类型供应商的生态构建
供应商的生态构建，首先应结合自身技术储备与业务特征，明确在生态中的战略属性。并在此基础上，紧扣定位匹配差异化生态构建模式，才能深度融入整车大生态。
对于战略核心型供应商，需以技术标准和全栈能力为核心，构建不可替代的技术生态。如英伟达围绕芯片、工具链、云数协同构建生态，通过芯片架构和工具链协同定义底层算力标准，开放工具链联动车企、T1等共建应用生态，并基于自身端到端平台联动云服务商，打通车云数据闭环，成为整车“1+N”体系中的核心支柱，甚至反向影响“1”的技术方向。
对于风险管控型供应商，需以技术升级和资源协同为核心，构建技术保稀缺性、协同控风险的共生生态。如瑞萨持续升级MCU算力以巩固技术壁垒，与晶圆厂签订长期供货协议绑定上游核心资源，并深度参与车企前期研发，提前介入车型架构设计，搭建起车企-自身-上游的共生网络，成为整车生态中风险可控的关键节点。
对于战略协同型供应商，需以资源整合和全球化布局为核心，构建规模化协同生态。如宁德时代垂直整合锂矿、电池回收等产业链关键环节，与车企联合开发定制化产品、共建产能，搭建BaaS（电池即服务）共享服务平台并接入多品牌，实现从原材料到用户的全价值链渗透，成为整车“1+N”体系中协同共创的重要伙伴。
对于常规优化型供应商，需以车企需求为核心，构建效率优先、成本可控的精益协同生态。如拓普的同心圆生态，内圈以T0.5（0.5级供应商）模式同步开展研发、布局全球产能、推进数智制造，直接响应整车生产效率需求；中圈形成原材料与物流协同网络，压缩供应链成本；外圈延伸技术跨界复用生态，进一步摊薄研发与制造成本，成为整车生态中高效可靠的基础伙伴。
3.供应商的新型能力体系构建
在明确自身生态定位与构建路径之后，供应商应有针对性地打造新型能力体系，以在新整供生态中站稳脚跟、持续突围。但构建新型能力体系并非单指技术维度，还包括模式创新和组织机制变革等。如图5所示，供应商新型能力体系以技术主权为立足之本、动态协同为生存韧性、数智化为高效运营基座，形成层层递进的闭环能力架构。
图5供应商的新型能力体系
首先是核心技术能力，作为体系核心，它决定技术主权，供应商需从三方面发力：一是筑牢底层技术壁垒；二是提升跨域融合能力；三是保持技术前瞻性，以快于行业的预判，避免被技术迭代淘汰。
其次是具备动态协同能力，以强化生态适配韧性。重点提升三类能力：一是敏捷响应能力，通过模块化、柔性化、同步工程，适配整车快速迭代；二是生态协同能力，通过资源整合、非竞争性合作，强化与整车企业及伙伴的联动；三是风险韧性能力，通过客户结构多元、供应链弹性，分散依赖风险。
最后，以数智化能力搭建高效运营基座，深度嵌入整车业务场景，形成研产供销服数据闭环，从卖部件向卖服务和数据转型。
为了保障新型能力体系落地，供应商需同步推进管理变革，实现组织、机制、平台与能力要求的深度对齐。一是组织对齐能力，应设立客户协同中心、前瞻技术研究院、生态策划与运营中心，让组织架构直接支撑能力建设；二是机制对齐效率，应建立同步工程全流程机制、柔性供应链动态响应机制、数据穿透与迭代机制，以制度保障能力高效运转；三是平台对齐生态，应搭建产品全生命周期管理平台、数据资产平台、生态协作平台，确保技术、协同、数智能力高效落地。
七、总结
产业发展逻辑正在被重塑，新汽车时代车企与供应商的合作关系也随之重构，从传统的垂直层级分工模式，迈入生态共生新阶段。在此背景下，汽车产业形成“车企主导的大生态”与“供应商主导的细分领域生态” 并存交织的格局，二者相互渗透、互为支撑。
盖斯特认为，面对整供关系变革，无论是车企还是供应商，均需依据自身核心能力精准锚定生态位，才有可能在复杂生态中稳定持续发挥价值。同时，为适配整供关系的生态化发展趋势，车企与供应商需双向发力，既要主动谋划布局、优化运营体系，更要强化核心能力建设，最终通过“协同共创、互利共生”的新型合作体系，推动汽车产业在共生共进的良性循环中迈向更高质量发展。
