五、车企应对新型整供关系的策略

面对整供关系变革，车企应建立符合自身战略诉求的新型供应商管理体系，需从管理变革、供应商分类、差异化管理策略三个维度布局，实现整供的战略协同、生态共建、动态调整。

1.以管理变革支撑战略协同与生态共建

车企首先在组织与机制层面进行管理变革。建议车企设立“CTO Plus”角色，授予其整合技术决策权与资源调配权，让其负责打通技术创新、供应链协同到商业成功的关键链路。同时，车企构建“战略-技术-执行-监控”联动机制，设立平台战略、技术、供应链、质量四大委员会，CTO Plus担任决策协调者，通过联席会议机制统筹推进整供协同。

其中，平台战略委员会负责核心资源的投资与合作决策，统筹集团级供应链协同及通用化布局；技术委员会主导技术路线确定与技术货架搭建，推动内外部研发资源协同；供应链委员会聚焦数智化协同网络建设与供应链韧性管理，深化供应商能力图谱、挖掘生态价值；质量委员会制定新型质量标准，实现全链条质量问题穿透管理，推动整供企业责任共担、能力共建。

车企应以管理变革为支撑，依托四大委员会协同发力，率先推动供应商管理与企业战略深度契合，进而深化新型整供关系的战略协同与生态共建，为企业筑牢生态化发展根基。

2.匹配战略诉求的供应商分类管理原则

在新汽车时代供应商已从传统零部件提供者转向技术合作者、生态共建者，因此车企必须跳出传统采购思维，基于自身战略方向、核心能力与技术特性，对内外部供应商实施精准分类管理，明确每类供应商的布局逻辑与价值定位，以适配整供关系生态化的发展需求。

一是自主型供应商，这类供应商由车企自主掌控，本质上属于车企内部的业务单元，可聚焦能提升用户差异化体验、铸就产品核心竞争力的技术领域，依托车企自身长板技术基础，实现全流程自主掌控，构筑不可替代的技术壁垒，是战略落地的核心支撑；

二是战略共生型供应商，指与车企资本绑定的外部利益共同体，针对车企需掌握主导权但布局基础薄弱的产业链核心环节，以资本入股、联合投资等方式，整供形成风险共担、利益共享、决策联动的紧密关系，保障核心环节可控性；

三是生态共创型供应商，指车企长期战略合作伙伴，围绕需联合突破但不必资本绑定的关键技术领域，通过长期战略协议开展需求共研、技术共建、成果共享的联合开发，共筑生态技术底座；

四是直接采购型供应商，指车企常规的外部合作商，针对不涉及核心数据与生态安全、技术成熟且市场供给充足的标准化品类，实施成本效率优先的竞争性采购。

对于这四类供应商，车企能否精准适配整供战略、实现高效协同，关键在于遵循战略导向、能力匹配的布局原则：首先，要基于战略明确需自主掌控的“护城河”技术，即高壁垒、高附加值、市场稀缺、强产业链控制力、对终端产品体验具有决定性作用的核心技术，以强化自主型供应商建设；其次，结合自身能力短板，锁定产业链核心环节布局战略共生型供应商；再次，秉持“有所为有所不为”策略，确定需联合开发的技术，布局生态共创型供应商；最后，针对成熟标准化品类，通过直接采购型供应商实现高效供应。最终形成因企制宜、分层协同的供应商管理体系。

3.不同类型供应商的差异化管理策略

供应商管理的本质是车企通过顶层设计明确各类供应商的价值定位，再匹配对应的管理逻辑与执行路径，确保每类合作都能够聚焦核心目标、释放最大效能。供应商管理的落地策略以平台化、模块化、标准化和生态化为核心方向，每个方向既有侧重又相互衔接。

平台化是指技术底座，由车企主导定义核心技术框架，联合自主型与战略共生型供应商共建平台级核心模块。在平台战略下，通过多车型共享提升通用化率、降低成本，同时依托两类供应商掌控核心技术、绑定关键资源，保障核心环节可控与供应韧性。

模块化主要是针对平台核心模块未涉及、需快速迭代的功能模块，联合生态共创型供应商进行定制开发。这类功能模块不触及平台核心架构，却可借助供应商的专项技术快速创新，满足不同车型的差异化配置需求。

标准化是贯穿全链路的衔接核心，既为模块化开发制定统一接口标准，让功能模块可像“插积木”一样精准对接平台；也面向基础采购设立统一管理准则，针对直接采购型供应商，围绕非核心零部件明确准入、品控与流程，以统一规则简化管理，保障供应稳定的基础上降低成本。

生态化是协同升级，整合平台化、模块化、标准化要素，构建多元主体共生系统，提升供应链的整体韧性、创新力与用户响应速度。

基于此，车企对于不同类型的供应商应围绕不同目标进行差异化管理。首先，针对自主型与战略共生型供应商，以“控核心、保优先”为目标，依托协同型项目管理系统，推进技术路线、研发、产能、数据等全维度深度协同，确保独家或优先供应。具体责任分工是：自主型供应商由CTO Plus负责技术路线和量产落地，统筹研发、产能、投资、收益等规划，车企战略部门按业务单元进行管理；战略共生型供应商则由CTO Plus派驻战略对接人，车企投资管理部门统筹管理，采购部门对接具体需求。

其次，针对生态共创型供应商，以“补功能、快迭代”为目标，聚焦研发、计划、数据协同，推进就近供应，提升响应效率。具体责任分工是：由研发总院与采购部门协同管理，大产品经理审批，跨产品项目资源协调需报CTO Plus备案。

最后，针对直接采购型供应商，以“提效降本”为目标，由采购部门全权负责，严格遵循招标、采购、结算、考核全流程管理，并依托数智化平台实时比对、动态优化供应商池，保障采购高效灵活。

六、供应商应对新型整供关系的策略

当前汽车产业已进入淘汰赛阶段，市场上看似是整车企业的争夺，实则是全产业链从技术到生态的深层较量，而在这场较量中，供应商面临的挑战比车企更直接更严峻。供应商不仅要在新汽车时代的供应链上占据稳固角色，也要在整车企业的“1+N”共创体系中证明自身价值，还要具备生态建设能力，才能避免被产业变革边缘化。因此，供应商应对新型整供关系变革必须制定切实可行的策略。

1.新汽车时代供应商的生态定位逻辑

以往传统汽车时代，供应商按层级分工；而在新汽车时代，整供关系围绕技术主权与生态话语权重构为网状生态网络，供应商的定位逻辑不再是被动匹配整车需求，而是以战略价值和供应风险为核心，按核心技术的支撑能力，重新确定自身在产业生态中的角色类型。如图4所示，供应商主要形成四种定位。

图4新汽车时代供应商的分类

一是，战略核心型供应商，在供应链中具有不可替代性，掌握决定车企核心竞争力的技术，如高算力AI芯片、智能驾驶域控制器供应商；二是，风险管控型供应商，属于单部件价值中等，但技术壁垒高、供应集中，存在地缘或断供风险，如车规级MCU、高压连接器供应商；三是，战略协同型供应商，是指提供技术成熟的高价值部件，对整车成本控制和用户体验影响大，如动力电池、多合一电驱供应商；四是，常规优化型供应商，是指提供标准化、低技术壁垒部件，强调交付效率与成本优化，如低压线束、车身前后端防护件供应商。

2.不同类型供应商的生态构建

供应商的生态构建，首先应结合自身技术储备与业务特征，明确在生态中的战略属性。并在此基础上，紧扣定位匹配差异化生态构建模式，才能深度融入整车大生态。

对于战略核心型供应商，需以技术标准和全栈能力为核心，构建不可替代的技术生态。如英伟达围绕芯片、工具链、云数协同构建生态，通过芯片架构和工具链协同定义底层算力标准，开放工具链联动车企、T1等共建应用生态，并基于自身端到端平台联动云服务商，打通车云数据闭环，成为整车“1+N”体系中的核心支柱，甚至反向影响“1”的技术方向。

对于风险管控型供应商，需以技术升级和资源协同为核心，构建技术保稀缺性、协同控风险的共生生态。如瑞萨持续升级MCU算力以巩固技术壁垒，与晶圆厂签订长期供货协议绑定上游核心资源，并深度参与车企前期研发，提前介入车型架构设计，搭建起车企-自身-上游的共生网络，成为整车生态中风险可控的关键节点。

对于战略协同型供应商，需以资源整合和全球化布局为核心，构建规模化协同生态。如宁德时代垂直整合锂矿、电池回收等产业链关键环节，与车企联合开发定制化产品、共建产能，搭建BaaS（电池即服务）共享服务平台并接入多品牌，实现从原材料到用户的全价值链渗透，成为整车“1+N”体系中协同共创的重要伙伴。

对于常规优化型供应商，需以车企需求为核心，构建效率优先、成本可控的精益协同生态。如拓普的同心圆生态，内圈以T0.5（0.5级供应商）模式同步开展研发、布局全球产能、推进数智制造，直接响应整车生产效率需求；中圈形成原材料与物流协同网络，压缩供应链成本；外圈延伸技术跨界复用生态，进一步摊薄研发与制造成本，成为整车生态中高效可靠的基础伙伴。

3.供应商的新型能力体系构建

在明确自身生态定位与构建路径之后，供应商应有针对性地打造新型能力体系，以在新整供生态中站稳脚跟、持续突围。但构建新型能力体系并非单指技术维度，还包括模式创新和组织机制变革等。如图5所示，供应商新型能力体系以技术主权为立足之本、动态协同为生存韧性、数智化为高效运营基座，形成层层递进的闭环能力架构。

图5供应商的新型能力体系

首先是核心技术能力，作为体系核心，它决定技术主权，供应商需从三方面发力：一是筑牢底层技术壁垒；二是提升跨域融合能力；三是保持技术前瞻性，以快于行业的预判，避免被技术迭代淘汰。

其次是具备动态协同能力，以强化生态适配韧性。重点提升三类能力：一是敏捷响应能力，通过模块化、柔性化、同步工程，适配整车快速迭代；二是生态协同能力，通过资源整合、非竞争性合作，强化与整车企业及伙伴的联动；三是风险韧性能力，通过客户结构多元、供应链弹性，分散依赖风险。

最后，以数智化能力搭建高效运营基座，深度嵌入整车业务场景，形成研产供销服数据闭环，从卖部件向卖服务和数据转型。

为了保障新型能力体系落地，供应商需同步推进管理变革，实现组织、机制、平台与能力要求的深度对齐。一是组织对齐能力，应设立客户协同中心、前瞻技术研究院、生态策划与运营中心，让组织架构直接支撑能力建设；二是机制对齐效率，应建立同步工程全流程机制、柔性供应链动态响应机制、数据穿透与迭代机制，以制度保障能力高效运转；三是平台对齐生态，应搭建产品全生命周期管理平台、数据资产平台、生态协作平台，确保技术、协同、数智能力高效落地。

七、总结

产业发展逻辑正在被重塑，新汽车时代车企与供应商的合作关系也随之重构，从传统的垂直层级分工模式，迈入生态共生新阶段。在此背景下，汽车产业形成“车企主导的大生态”与“供应商主导的细分领域生态” 并存交织的格局，二者相互渗透、互为支撑。

盖斯特认为，面对整供关系变革，无论是车企还是供应商，均需依据自身核心能力精准锚定生态位，才有可能在复杂生态中稳定持续发挥价值。同时，为适配整供关系的生态化发展趋势，车企与供应商需双向发力，既要主动谋划布局、优化运营体系，更要强化核心能力建设，最终通过“协同共创、互利共生”的新型合作体系，推动汽车产业在共生共进的良性循环中迈向更高质量发展。